Technologie- und Vorentwicklung

Sie haben eine Technologiestrategie definiert und eine synchronisierte Produkt- und Technologieroadmap abgeleitet. Mit ihrem Portfoliomanagement haben Sie daraus relevante Vorentwicklungsprojekte definiert und im Multiprojektmanagement aufgeplant. Die Früchte dieser strategischen Planungsarbeit ernten Sie aber nur, wenn es Ihnen gelingt, diese Vorentwicklungsprojekte erfolgreich durchzuführen. Wegen der relativ hohen Unsicherheit sind agile Arbeitsweisen geradezu prädestiniert. Aber unabhängig davon, ob Sie agil oder klassisch arbeiten, benötigen Sie einen eigenen Vorentwicklungsprozess und eine unterstützende Aufbauorganisation.

Zielsetzung

Ziel eines Vorentwicklungsprojektes ist zu überprüfen, ob eine Technologie oder ein technisches Konzept die funktionalen Kundenanforderungen zu akzeptierten Herstellkosten realisieren kann und gleichzeitig auch herstellbar ist. Es wird also ein Funktions- und Qualitäts-, Kosten- und Herstellbarkeitsnachweis erbracht. Dabei werden Sie nie ein gesamtes Produkt „vorentwickeln“ sondern sich auf einige neue Funktionen oder ein technologisches Update einzelner Module oder Baugruppen konzentrieren. Das Ergebnis ist soweit vorzuentwickeln, dass die Risiken für das „abnehmende“ Produktentstehungsprojekt“ möglichst gering sind und die finale Optimierung und Validierung von Funktion, Qualität, Herstellbarkeit und Kosten im Produktentstehungsprojekt ohne Gefährdung des Kosten- und Terminrahmens erfolgen kann.

Agile Vorentwicklung

Sie haben bisher noch keine Praxiserfahrung mit agilen Arbeitsweisen und agiler Führung gesammelt. Dann nehmen Sie doch einfach Ihr nächstes Vorentwicklungsprojekt als Ihr erstes agiles Pilotprojekt. Vorentwicklungsprojekte sind wegen der unsicheren Anforderungen und technologischen Risiken geradezu prädestiniert für eine von dynamischen Anforderungsmanagement und iterativer Entwicklung geprägten agilen Vorgehensweise.

Der Vorentwicklungsprozess

Sie sind es gewöhnt, Ihre Produktentstehungsprojekte mit einem klassischen Stage-Gate-Prozess durchzuführen. Dann machen Sie es bei Ihren Vorentwicklungsprojekten doch einfach genauso? Schließlich müssen Ihre Vorentwicklungsergebnisse nach Ihrer Produkt- und Technologieroadmap zu einem definierten Zeitraum vorliegen, um vom Produktentwicklungsprojekt „mitgenommen“ werden zu können. Und Sie müssen definierte Ziele erreichen. Zugegeben, der Ablauf Ihres Vorentwicklungsprojektes ist ungewiss und nicht vollständig vorhersehbar. Andererseits betreiben Sie aber auch keine Forschung mit offenem Ausgang, sondern Sie müssen liefern. Und ein interdisziplinärer und auf Simultaneous Engineering beruhender Prozess steht nicht im Widerspruch zu agilen Arbeitsweisen.

Führen Sie Vorentwicklungsprojekte ebenfalls nach einem klar definierten Prozess durch. Dieser kann z.B. vier Phasen aufweisen. Wie bei einem guten Produktentstehungsprozess auch beginnen Sie mit einer Vorplanungsphase, definieren dort die Ziele und Rahmenbedingungen für das Projekt und lassen es mit dem Budget für die nächsten Phasen freigeben. In der darauffolgenden Konzeptphase erarbeiten und bewerten Sie alternative technische Konzepte. In der Phase der Funktionsentwicklung überprüfen und verifizieren Sie, ob die Ziele erreicht werden können. Am besten haben Sie dazu eine Reifegradmodell definiert, nachdem Sie entscheiden können, ob die Vorentwicklungsergebnisse reif für die Übernahme in eine Produktentwicklungsprojekt sind. Fällt diese Überprüfung positiv aus, können Sie Ihr Vorentwicklungsergebnis an das Produktentwicklungsprojekt übergeben.

Synchronisierung von Vorentwickung und Produktentwicklung

Haben Sie bei Ihrer Technologie- und Produktroadmap und in der Aufplanung der Projekte im Multiprojektmanagement alles richtig gemacht, so haben Sie die Ergebnisse der Vorentwicklungsprojekte bereits mit abnehmenden Produktentstehungsprojekten synchronisiert.

Um Vorentwicklungsergebnisse zielführend und reibungsarm in ein Produktentstehungsprojekt zu übergeben, legen Sie am besten schon mit Ihrem Prozessmodell fest, wie dies zu geschehen hat. Dabei hat sich bewährt, die letzten beiden Phasen des Vorentwicklungsprozesses mit den ersten beiden Phasen des Produktentstehungsprozesses parallel laufen zu lassen.

Wenn das Produktentstehungsprojekt noch vor seiner Freigabe steht oder sich schon in der Vorplanungsphase befindet, entscheiden Sie in der Funktionsentwicklungsphase des Vorentwicklungsprojektes, ob die Ergebnisse reif genug für eine Übergabe sind. Das Produktentstehungsprojekt kann diese Informationen dann berücksichtigen. Eventuell wird bei einer negativen Reifegradbewertung des Vorentwicklungsergebnisses das Produktentwicklungsprojekt auch gar nicht erst gestartet.

Danach beginnt das Produktentstehungsprojekt mit der Konzeptentwicklungphase, die klassisch mit einem Pflichtenheft abgeschlossen wird oder agil durch kontinuierliches Product Backlog Refinement zu immer besseren Kundanforderungen führt. Das Vorentwicklungsprojekt unterstützt diese Phase durch Einbringen der technischen Ergebnisse in die Erarbeitung des technischen Produktkonzeptes und durch Übergabe ersten Herstellkostenabschätzungen. Gleichzeitig wird abgestimmt, welche Restverifizierungs- oder -validierungsarbeiten noch im Rahmen des Vorentwicklungsprojektes durchgeführt werden. Je nach Ihrem Organisationsmodell werden die beteiligten Vorentwickler jetzt Teil des Projektteams des Produktentstehungsprojektes.

Organisationsstruktur

Eine spannende Frage stellt die organisatorische Abbildung der Vorentwicklung dar. Hier gibt es verschiedene Alternativen mit jeweiligen Vor- und Nachteilen.

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen darunter leiden, dass Serienbetreuungsprojekte grundsätzlich Ressourcen der Neuproduktentwicklungen kanibalisieren und diese wiederum Ressourcen der Vorentwicklungsprojekte aufsaugen, so werden Sie nie die geplanten Vorentwicklungsumfänge und -ergebnisse erreichen. Dies kann ein Argument dafür sein, die Vorentwicklung als einen eigenen organisatorischen Bereich abzubilden, da so die Ressourcenzuordnung zu den Vorentwicklungsprojekten besser geschützt werden können. Dagegen spricht, daß dadurch eine Übergabe in Produktentstehungsprojekte erforderlich wird und sie unter Ablehnung der Vorentwicklungsergebnisse (not-invented-here-Syndrom) leiden können. Das können Sie aber durch die oben dargestellte Synchronisierung der Prozesse vermeiden. Auch könnten Vorentwickler als Person in das Produktentstehungsprojekt wechseln und so „Ihr Baby“ mitnehmen. Das könnte darüberhinaus ein Modell sein, zunächst in der Vorentwicklung Berufsanfänger durch erfahrene Kollegen, an das „harte“ Serienentwicklungsgeschäft heranführen zu lassen, bevor sie dorthin wechseln. Sie schaffen damit einen „Durchlauferhitzer“ mit dem Sie kontinuierlich junge Entwicklungsingenieure in das Unternehmen integrieren und gleichzeitig deren frisches (Universitäts-)wissen nutzen.

Als Alternative spricht viel dafür, in einer nach Baugruppen oder Modulen strukturierten F&E die Vorentwicklung innerhalb dieser Bereiche durchzuführen. Hier liegt das Wissen zur Modulhistorie und den Anforderungen der Praxis. Die Nachteile der oben angeführten Lösung treten dann nicht auf. Sie müssen aber die Kanibalisierungsrisiken im Griff haben.

Welcher der oben skizzierten Lösungsansätze der Richtige für sie ist, insbesondere ob ihre Vorentwicklungsprojekte agil oder nach Wasserfallprozess durchgeführt werden können, hängt von vielen Faktoren ab. Die Berater von CO Improve haben in Ihrer Beratungspraxis verschiedenste Konstellationen erlebt und beraten Sie bei der Auswahl und Implementierung der richtigen Lösungsansätze bis zum unumkehrbar guten Ergebnis.

Ihr Nutzen

  • Sie organisieren Ihre Vorentwicklung mit einem definierten Prozess.
  • Sie erreichen so sicherer Ihre Vorentwicklungsziele.
  • Sie organisieren die Übergabe von Vorentwicklungsergebnissen in Produktentwicklungsprojekte.
  • Sie verkürzen so die Time-to-Market und optimieren Ihre Kosten durch die Vermeidung von Doppelarbeit.
  • Sie finden eine organisatorische Lösung die Vorentwicklungsprojekte wie geplant zu realisiert.