Prozesse optimieren

Zündende Geschäftsideen und eine robuste Kultur sind die Grundlage eines erfolgreichen Unternehmens. Um das volle Potenzial Ihres Unternehmens zu entfalten, organisieren Sie dafür natürliche Abläufe und Verantwortlichkeiten. Ihr Fokus liegt dabei immer auf der Schaffung eines maximalen Kundennutzen. Trotzdem haben Sie den Eindruck, dass die Aufwände für ihre Aufbauorganisation durch die vorhandenen Prozesse manchmal ausufern oder an entscheidenden Stellen genau diese Prozesse Lücken aufweisen. Mitarbeiter suchen dann ihre eigenen Wege, um die erforderlichen Ziele zu erreichen. Das führt zu Unklarheiten und teuren Folgeeffekten. Deshalb: Entscheiden Sie sich für mehr Effizienz durch Verbesserung Ihrer Prozesse.

Organisation und Prozesse sind untrennbar verbunden

Unternehmen durchleben im Verlauf Ihrer Entwicklung typische Reifegrade. Sie neigen dazu Prozesse zu perfektionieren, welche bereits performant sind und Schwachstellen oder ungeliebte Themen in ihren Verbesserungsbemühungen zu vernachlässigen.

Zusätzlich führt Wachstum zu mehr Komplexität. Die Anzahl der Schnittstellen steigt und mit ihr die Anzahl der Beteiligten. Abgrenzungsversuche führen durch arbeitsteilige Perspektiven zur Bildung von Kompetenzschwerpunkten. Dies endet häufig in Übergabeverlusten.

Die Gesamteffizienz im Unternehmen sinkt, da oft nur eklatante Prozessschwächen beseitigt, nicht aber Prozesse im Sinne eines Gesamtoptimum ausgerichtet werden.

Die Prozesslandkarte als Start einer ganzheitlichen Betrachtung

Es ist egal, ob Sie Verantwortung in einem aufstrebenden Start-up, einem etablierten Mittelständler oder in einem global agierenden Großkonzern tragen. Sie benötigen immer ein standardisiertes und ganzheitliches Instrumentarium zur zielführenden Diskussion von Prozessen und allem was deren Ausführung unterstützt.

Immer ist die Frage der Abgrenzung bei der Optimierung von Prozessen von zentraler Bedeutung:

  • Welchem Zweck dient ein Prozess?
  • Welchen Kundennutzen erzeugt er?
  • Wann beginnt ein Prozess?
  • Wann endet ein Prozess?
  • Welche Schnittstellen gibt es?
  • Welche Voraussetzungen müssen für den Start gegeben sein?
  • Welche Ergebnisse liefert der Prozess?
  • Wer ist für den Prozess verantwortlich?

Diese übergeordneten Fragen sind so simpel wie essenziell, wenn es darum geht, Prozesse zu beschreiben und notwendige Verantwortlichkeiten überschneidungsfrei zu regeln oder diese zu hinterfragen.

Die Prozesslandkarte liefert aus der Makroperspektive alle wesentlichen Unternehmensprozesse und damit den Einstieg in die erforderliche Detaillierung von Prozessen.

Für die Prozessarchitektur gehen wir von folgendem Prozessmodell aus, das wir nach ihren Anforderungen ausgestalten.

Oft liegen die Schwachstellen aber nicht im Prozess selbst, sondern in der Anwendung von zugrundeliegenden Methoden oder der Kompatibilität unterstützender Werkzeuge. Dabei ist es egal, ob es sich um einfache Vorlagen handelt oder komplexe IT-Werkzeuge, welche mehrere Prozessebenen miteinander verzahnen.

Eine einheitliche Sicht der Führungskräfte auf die Prozesslandkarte und die zugrundeliegende Prozessarchitektur ist deshalb die Basis für eine schnelle Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive auf vorhandene Schwachstellen.

In der Praxis treffen wir zwei unterschiedliche Ausgangssituationen mit daraus resultierenden unterschiedlichen Zielen für die Optimierung des PEP an.

Bei der Beseitigung von Prozessschwächen ist es nicht zielführend alle „Baustellen” auf einmal aufzureißen. Vielmehr empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen nach priorisierten Prozessen, da die Prozesslandschaft in der Regel stark verwoben ist. Auch ist immer abzuwägen, welches Maß an Prozessbeschreibung es braucht, um die Schwächen abzustellen. Erreicht man dieses richtige Maß vermeidet man viel Aufwand und sorgt für hohe Akzeptanz. Schwachstellen finden sich typischerweise in einer ganzen Reihe von Prozessen:

PORTFOLIOMANAGEMENT

Die Entscheidung, welches Produkt mit welchen Eigenschaften zu welchem Zeitpunkt einen Marktstart hat, ist maßgeblich für den Unternehmenserfolg. Um wenig wird ähnlich heftig gerungen wie um die Kompetenz, diese Entscheidung maßgeblich zu bestimmen. Dies führt oft zu großen Spannungen und unproduktiven Auseinandersetzungen zwischen Unternehmensführung, Vertrieb, F&E und Produktion. Erfahren Sie, wie aus Spannung auch Leistung wird und Widerstände reduziert werden können.

PRODUKTENTSTEHUNG

Sie sind stark gewachsen und spüren „Sand im Getriebe“ bei der Abstimmung zwischen Fachbereichen der F&E oder Disziplinen, wie Vertrieb oder Einkauf in Ihren Produktprojekten? Oder Ihr „Projektleiter“ ist in Wirklichkeit ein Koordinator, der die Interessen der Abteilungsleiter im Sinne des Projektes in Einklang bringt? Dann ist es höchste Zeit dagegen zu steuern!

PROJEKTMANAGEMENT

Produktprojekte verdienen das Geld für das Unternehmen. Aus diesem Grund haben Sie Projektmanagementprozesse so organisiert, dass Sie beste Chancen haben das Produkt zu minimalen Kosten und möglichst schnell am Markt zu platzieren. Neben klassischen Projektmanagementmethoden kommen auch immer mehr agile Methoden zum Einsatz, welche nicht immer kompatibel zum bestehenden Instrumentarium und Mindset sind. Erfahren Sie mehr darüber, welche Wege erfolgreich sind und Ihr Projektmanagement verbessern und wo agile Projektmanagementmethoden Ihnen Vorteile bringen.

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INNOVATIONSMANAGEMENT

Ihre Kunden haben einen hohen Anspruch an den Innovationsgrad ihrer Produkte? Sie haben zu wenige oder zu viele gute Ideen von denen aber die wenigsten eine konkrete Umsetzung in einem Produkt erfahren oder als Patent vermarktet werden? Erfahren Sie mehr darüber, welche Prozesse, Methoden und vor allem aber welche Kultur Sie benötigen, nachhaltig innovativer zu werden.

ANFORDERUNGS- UND ÄNDERUNGSMANAGEMENT

Sie planen ihre Projekte bis zur Erreichung des SOP. Anforderungen werden zu den Meilensteinen regelmäßig überprüft. Trotzdem kommt es immer wieder zu signifikanten Abweichungen bei Termin-, Kosten- und Qualitätsindikatoren im Projektverlauf. Oft führen unvollständige Anforderungen zu Projektbeginn zu (unkontrollierten) Veränderungen des Projektumfangs. Später im Prozess sind es z.B. Änderungen der Konstruktion nach der Freigabe von Werkzeugen, welche die Kosten in die Höhe schnellen lassen. Lesen Sie Ansätze, um zielführend mit Anforderungen und Änderungsbedarfen zu arbeiten.

TECHNOLOGIE- UND VORENTWICKLUNG

„Wir entwickeln Technologien immer für ein spezifisches Einsatzprojekt!“ „Vorentwicklungsergebnisse taugen doch nie für einen Einsatz im Serienprojekt!“ „Wir sind immer zu spät mit neuen Technologien!“ „Uns geht in Projekten immer die Zeit aus, weil wir ständig mit der Qualifizierung neuer Technologien oder Fertigungsverfahren kämpfen!“ Diese oder ähnliche Statements kennen Sie aus Ihrer Praxis? Das können Sie tun, damit solche Aussagen bald der Vergangenheit angehören.

PLATTFORM- UND MODULENTWICKLUNG

Ihre innovativen, zuverlässigen und servicefreundlichen Produkte erfahren hohe Wertschätzung bei ihren Kunden. Der Spagat zwischen der Wiederverwendung etablierter, robuster Technologie und Bauteilen und der Erreichung der gewünschten Innovationshöhe ist aber kein leichter und mit hohen Kosten und überbordender Variantenvielfalt verbunden? Dann sollten Sie sich diese Rubrik genau ansehen, um künftig mehr Kundenangebot aus weniger Bauteilvarianten zu entwickeln.

DAS REIFEGRADMANAGEMENT

Ein großer Teil aller Komponenten Ihrer Produkte stammt von Zulieferern. Die Integration dieser Komponenten im Verlauf der Entwicklung zeigt aber immer wieder Schwächen und die Fehlerdetektion ist nicht immer eindeutig? Dann machen Sie Ihre Entwicklungsreife bewertbar und systematisieren Sie Ihre Fehlerbehandlung. Wie? Das lesen sie hier.

Fünf Tipps aus der Praxis

  • Gestalten Sie Ihre Aufbauorganisation immer nach den Anforderungen aus Strategie und Prozessen.
  • Entkoppeln Sie die Durchführung Ihrer Projekte, durch die Etablierung einer rollenbasierten Organisation von Veränderungen in Ihrer Aufbauorganisation. Das schafft Stabilität in den Abläufen – auch bei dynamischem Wachstum oder großen Organisationsänderungen.
  • Etablieren sie ein Prozessmanagement für Ihre Prozesslandschaft und lassen Sie sich regelmäßig durch externe Experten überprüfen (Audit).
  • Akzeptieren Sie, dass Prozesse permanenter Verbesserung unterliegen und bestimmen Sie dafür Verantwortliche.
  • Entwickeln Sie eine unternehmensweite Perspektive Ihrer Prozesslandschaft, machen Sie diese im Intranet transparent und halten sie aktuell. Prozesse sind kein „Geheimwissen“ in einer performanten Unternehmenskultur.

Die Einführung oder der Umbau einer Prozesslandschaft kann ohne fundierte Analyse und kompetentes Veränderungsmanagement nicht gelingen. Die Herausforderung besteht darin, an den richtigen Stellschrauben zu drehen und Führungskräfte und Mitarbeiter konsequent in die Veränderungen einzubinden und damit verbundene Ängste, sowie Vorbehalte schnellstmöglich abzubauen und Vorteile herauszustellen.

Unsere Berater zeigen Ihnen die besten Stellheben

Als ehemalige Fach- und Führungskräfte in der Industrie haben unsere Berater in verschiedenen Branchen Prozesse in operativer Verantwortung etabliert und kontinuierlich verbessert. Durch ihre langjährige Beratungstätigkeit erkennen Sie schnell typische Defizite und vermitteln Ihnen die best-in-Class Vorgehensweisen.

Neben dem beschriebenen schnellen und erfahrungsbasierten Vorgehen stellen wir Ihnen mit dem Smart Development Assessment auch ein Werkzeug zur Verfügung mit dem strukturiert Handlungsbedarfe in der Prozesslandschaft ermitteln werden können. Dabei gewinnen Sie zusätzliche Kenntnisse darüber, wo ihre Prozesse durch die organisatorische Aufstellung und den strategischen Rahmen ausreichend unterstützt sind und wo nicht.

Ihr Nutzen

  • Sie profitieren von einem reifegrad- und benchmarkgestützten Analysewerkzeug.
  • Sie erfahren, wo es zusätzliche Prozesse braucht oder eine Verschlankung der Prozesslandschaft notwendig ist.
  • Sie profitieren von unserem langjährigen Prozess- und Branchen-Know-how.
  • Wir begleiten Führungskräfte und Mitarbeiter bestmöglich bei der Prozessgestaltung und der Implementierung mit Kommunikationsmaßnahmen und Trainings und erzielen so eine hohe Akzeptanz.
  • Gemeinsame Erarbeitung der Prozesse als wichtigster Nutzen: Sie erhalten einen Prozess, der auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist.
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