Projekt-Portfoliomanagement

Voraussetzung: Gute Strategiearbeit

Das Priorisieren von Projektvorhaben braucht Ankerpunkte zur Orientierung. Ein Projekt zur Entwicklung einer innovativen Funktion würde vermutlich in einem Unternehmen, das die Innovationsführerschaft anstrebt, anders bewertet werden als in einem Unternehmen, das die Kostenführerschaft besetzen will. Darum ist eine sauber formulierte und durchgängig abgestimmte Strategie eine notwendige Voraussetzung für ein effektives Projekt-Portfoliomanagement.

In der Regel tragen dazu fünf Strategiebausteine bei:

• Unternehmensstrategie
• Geschäftsfeldstrategie
• Produkt-(Linien-) Strategie
• Technologiestrategie
• Plattform- und Modulstrategie

Jeder Baustein formuliert die Strategie aus einer anderen Perspektive heraus. Meist werden unterschiedliche Experten herangezogen, um den jeweiligen Strategiebaustein mit hoher Kompetenz auszuarbeiten. Damit letztlich trotzdem ein in sich abgestimmtes Gesamtwerk entsteht, sind oft mehrere Iterationen notwendig, die neben den genannten Strategiebausteinen auch noch andere, wie zum Beispiel die Produktions-, die Einkaufs- oder die Patentstrategie betreffen.

Gute Strategiearbeit kann eine hohe Komplexität haben und braucht einen effizienten Prozess, um die erforderliche Harmonisierung über alle Bausteine zu erreichen. Sie ist aber die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die richtigen Entscheidungen zum Projekt-Portfolio getroffen werden können.

Bewertung und Priorisierung des Projekt-Portfolios

Abgeleitet aus den verschiedenen Strategien erarbeiten die verantwortlichen Bereiche ihre Wunsch-Roadmaps bzw. die Projektanforderungen. Dabei spielt die Produkt-Roadmap eine führende Rolle. Diese Roadmap übersetzt die Produkt- (Linien-) Strategie in einen Maßnahmenplan, den das Produktmanagement zur Umsetzung der Strategie anfordert. Dabei haben die Ersteller der Roadmap meist keinen direkten Einblick in die Ressourcen-Situation in der Entwicklung. Da nicht alle Projekte realisiert werden können, muss die Wunsch-Roadmap zunächst bewertet und priorisiert werden. Im Grunde könnte dies durch das Produktmanagement selbst vorgenommen werden, da die Verantwortlichen dort am besten die Bedeutung ihrer Produktvorhaben einschätzen können. Aber konkurrierende Projekte aus anderen Bereichen, wie zum Beispiel der Technologie-Roadmap, machen diese Aufgabe komplex und zu einer interdisziplinären Herausforderung.

Damit die Projekte aus den verschiedenen Bereichen so bewertet werden können, dass eine übergreifende Priorisierung möglich ist, werden gezielte Bewertungskriterien verwendet. Obwohl im Detail je nach Unternehmen unterschiedlich, werden in der Regel Kriterien verwendet, mit denen diese Aspekte bewertet werden:

• Betriebswirtschaftliche Kenngrößen
• Strategische Aspekte
• Marktanteilsentwicklungen
• Wettbewerbssituation
• Terminsituation
• Ressourceneinsatz
• Risiken
• Beschaffungssituation
• Kompetenzprofil
• Regionale Abdeckung

Aus diesen Kriterienbereichen wird ein individuelles Scoring Modell entwickelt, mit dem alle Projekte bewertet und somit verglichen werden können. Die ermittelten Scores führen zu einem ersten Ranking der Projekt-Prioritäten. Im einfachsten Fall werden Projekte nur nach einer betriebswirtschaftlichen Kennzahl, dem Kapitalwert oder Net Present Value, bewertet. Projektrisiken können dabei mit unterschiedlichen Abzinsungssätzen berücksichtigt werden.

Dieses initiale Ranking muss aber nochmals in Bezug auf inhaltliche Verknüpfungen und Abhängigkeiten überprüft und ggfs. angepasst werden. Auch unter Anwendung ausgeklügelter Scoring-Modelle ist nicht immer sichergestellt, dass sich die logische Ablauf-Reihenfolge (Technologie- / Vorentwicklung – Modul- und/oder Plattformentwicklung – Produktentwicklung) auch als Prioritätsreihenfolge ergibt.

Sobald diese Anpassung erfolgt ist, können die priorisierten Projekte mit den verfügbaren Kapazitäten abgeglichen werden. Dadurch ergibt sich eine Projekt-Roadmap mit klar definierten Terminen und fachspezifisch zugeordneten Ressourcen. Letzteres kann bis auf Namensebene eines Experten notwendig sein, wenn nur diese einzelne Expertise vorhanden ist und benötigt wird.

Um die Umsetzung dieser Roadmap zuverlässiger zu machen, empfiehlt es sich, die verfügbaren Ressourcen planerisch nicht voll auszulasten. Denn es kommt immer zu unvorhersehbaren Ereignissen, die dann mit Reserven abgefangen werden müssen. Es hat sich gezeigt, dass das ökonomische Optimum bei einer planerischen Auslastung von etwa 80% - 90% (Work-In-Progress-Limit) liegt, wobei dieser Wert unternehmensspezifisch ermittelt werden muss. Warum? Lastet man die eigenen Ressourcen niedriger aus entstehen unnötige Kapazitätskosten. Lastet man die eigenen Kapazitäten aber höher aus, kommt es bei unvorhersehbaren Ereignissen zu Terminverzügen in Projekten. Prioritäten werden verändert, Ressourcen werden verschoben, um Terminverzüge aufzuholen. Dies verschlimmert die Situation weiter. Der kontinuierliche Fluss kommt ins Stocken. Die Pipeline verstopft. Markteinführungstermine verschieben sich. Erlöse gehen verloren (Warteschlangenkosten oder Cost of Delay).

Prozess und Rollen zum Managen des Projekt-Portfolios

Das Projekt-Portfolio unterliegt einer kontinuierlichen Änderung. Markt- und Kunden, Technologien aber auch die Planungs- und Ressourcensituation entwickeln sich immer weiter. Natürlich ist es das Ziel, die Projekt-Roadmap stabil zu halten. Aber wichtige Veränderungen könnten dazu führen, dass ein Festhalten an der Roadmap nachteilig für das Unternehmen ist. Darum muss das Projekt-Portfolio kontinuierlich überprüft und angepasst werden. Dies erfolgt mit einem effizienten Management-Prozess unter Governance eines Projekt-Portfolio-Gremiums.

Aufgabe dieses Gremiums ist es einerseits für neue Projekte über das oben beschriebene Scoring-Modell bzw. die erforderlichen manuellen Anpassungen die Priorität zu ermitteln und basierend auf den Ergebnissen daraus die Aufnahme in die Projekt-Roadmap zu entscheiden. Andererseits müssen aber auch bedarfsweise die laufenden Projekte aktualisiert werden, da sich im Laufe einer Entwicklung sowohl der Kapazitätsbedarf, als auch die der Projekt-Score verändern kann. Laufende Projekte werden dabei zunächst im Projekt-Lenkungs-Gremium behandelt – ein anderes Gremium neben dem Projekt-Portfolio-Gremium. Soweit Plan und Ist für ein Projekt in einer definierten Bandbreite liegen, erfolgt kein Rückfluss ins Portfolio-Gremium. Sobald aber eine relevante Abweichung erkennbar ist, muss die Priorität des Projekts bzw. die Kapazitätsbelegung neu festgelegt werden. Das geschieht ausschließlich durch das Projekt-Portfolio-Gremium.

Grundlage dafür ist eine strukturierte Dokumentation der Projektplanung, die dem Projektfortschritt angemessen ist. Dieser Projektsteckbrief beinhaltet alle relevanten Planungsdaten, die zum Beispiel zur Ermittlung des Scores oder zur Kapazitäts- und Terminplanung erforderlich sind. In der ersten Phase können manche Planungsparameter nur grob ermittelt bzw. abgeschätzt werden. Je weiter das Projekt fortschreitet (Lastenheft / Pflichtenheft oder Product Backlog im agilen Umfeld), umso detaillierter und genauer werden die Planungen. Es bietet sich an, Projekte phasenweise im Portfolio-Gremium freizugeben. D.h. das Projekt wird nicht auf Basis der ersten initialen – meist groben – Planung komplett freigegeben. Nur eine bestimmte Phase, zum Beispiel die Erstellung des Lasten- oder Pflichtenheftes bzw. die Umsetzung werden jeweils auf Basis einer aktualisierten Planung freigegeben. So wird sichergestellt, dass die Aktualität der Priorisierung gewährleistet ist und auch, dass in jedem Team die Abbruchkriterien permanent hinterfragt werden.

Um diesen Prozess effizient zu managen, sind im Projekt-Portfolio-Gremium feste Rollen definiert.