Führungskräfte mitnehmen – Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einer agilen Transformation
Die Rolle von Führungskräften in der agilen Transformation ist entscheidend für den Erfolg des gesamten Unterfangens. Führungskräfte sind nicht mehr nur Entscheidungsträger. Sie werden zu Wegbereitern, Mentoren und Katalysatoren des Wandels. Sie müssen eine Vision für die agile Transformation schaffen und diese mit Überzeugung vorantreiben. In diesem Kontext müssen Führungskräfte lernen, Macht abzugeben und Teams zu ermächtigen, selbstorganisiert zu handeln.

Wenn von agiler Transformation oder einem agilen Piloten die Rede ist, steht meist das Team im Vordergrund. Um das nötige Verständnis zu schaffen und die Transformation erfolgreich zu gestalten, wird über agile Werte und Prinzipien sowie Methoden gesprochen.
Aber betrachtet man aktuelle Statistiken, welche agilen Transformationen am nachhaltigsten verlaufen und den höchsten Reifegrad erreichen, fällt ein weiteres wesentliches Element auf: Die tiefe Einbindung des Managements in die agile Transformation.
Das findet häufig zu wenig Beachtung. Wir wollen Ihnen aufzeigen, warum durch ein Mitnehmen der Führungskräfte ein nachhaltiger Boost für z.B. einen agilen Piloten oder die anstehende agile Transformation und somit für den künftigen Unternehmenserfolg überaus wertvoll ist.
Die Statistik zeigt einen klaren Trend: Je höher die Managementebene, die in die agile Transformation eingebunden ist, desto höher ist der Reifegrad des Unternehmens. Doch woran liegt das, wenn Agilität doch vor allem auf Teamebene stattfindet?
Die Antwort findet sich in der bekannten „agilen Zwiebel“. Diese zeigt auf, welche Eigenschaften die stärksten sind und wie diese nach außen wirken. Im Zentrum steht das Mindset einer Organisation oder frei übersetzt die gelebte Kultur. Die Kultur eines Unternehmens wird bekanntlich wesentlich von den Führungskräften geprägt und den Mitarbeitern vorgelebt. Und genau dieser Zusammenhang macht die Einbindung der Führungskräfte in die agile Transformation so wichtig, denn in diesem Prozess findet in den meisten Fällen eine Veränderung des Mindsets bzw. der Unternehmenskultur statt.
In einer ganzheitlichen und damit potenziell erfolgreichen agilen Transformation verändern sich nicht nur die Rollen innerhalb der Teams. Auch die Führungskräfte nehmen andere Rollen ein. Diese unterscheiden sich meist je nach Führungsebene. Wie die Statistik zu Beginn zeigt, ist es aber mindestens genauso wichtig, diese Rollen richtig zu verstehen und zu leben, wie die neuen Rollen in einem Scrum Team.
Führungskräfte als „Environment Manager“
Agiles Arbeiten braucht agile Führung und agile Führung braucht eine agile Kultur. Der Kern der Änderung ist die agile Kultur bzw. der agile Mindset. Aber es bedeutet auch, dass das Führungsverhalten aller Führungskräfte mit der Einführung von agilem Arbeiten entsprechend ausgeprägt sein muss. Damit wird die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhältnis relevant. Die betroffenen Führungskräfte spüren oder wissen das und deshalb hört man oft folgende Sätze bei der Einführung agiler Arbeitsweisen: „Da wird wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben“, „Alter Wein in neuen Schläuchen“ oder „Vor der Einführung von diesen ganzen Prozessen haben wir das auch schon so gemacht“.
In den Gesprächen mit den betroffenen Führungskräften kristallisiert sich letztlich -regelmäßig eine Hauptursache für diese Vorbehalte heraus: die Angst an Macht und Einfluss zu verlieren, wenn die eigenen Mitarbeitenden zukünftig selbstständig agieren und in den Teams ganzheitliche unternehmerische Verantwortung übernehmen.
Und wenn man ehrlich mit den Betroffenen ist, dann muss man eingestehen, dass die Bedenken im Grunde wahr sind. Aber – und das ist letztlich der Kern der Herausforderung, wie Führungskräfte mitgenommen werden müssen - mit dieser Änderung wird die Wichtigkeit und die Stellung dieser Führungskräfte innerhalb der Organisation nicht verändert. Sie fokussiert sich aber auf zwei Aspekte, die einen hohen Wertbeitrag für das Unternehmen darstellen. Zum einen ist das die fachliche Führung. Sie wird zum Beispiel in der Rolle eines Stakeholders einem agilen Team zur Verfügung gestellt. Oder es wird eine „Community of Practice“ [COP] gebildet im Rahmen derer sich fachliche Disziplinen teamübergreifend austauschen und organisieren. Führungskräfte sind oft ideal dazu geeignet, die Verantwortung für solch eine COP zu übernehmen.
Der zweite Aspekt, der für Führungskräfte im Rahmen einer agilen Transformation an Bedeutung gewinnt, ist das Coaching bzw. das Unterstützen. Sie bieten sich mit ihrer fachlichen und menschlichen Expertise den Teammitgliedern als Berater an und hören genau zu, wenn es darum geht, wie ein Team am besten unterstützt werden kann, wenn das Team effektiver und effizienter werden will. Die Führungskräfte gestalten dann gezielt das Umfeld des Teams so, dass es höchste Leistungen und beste Ergebnisse erreichen kann.
Damit entwickeln sich Führungskräfte zu „Environment Managern“. Sie geben Verantwortung an ihre motivierten Teams und Mitarbeiter weiter, fördern so eigenständiges Arbeiten, steigern das Engagement und die weitere berufliche Entwicklung.
Unternehmensführung als Stakeholder für das Transformationsteam
Und auch für das oberste Management bzw. die Unternehmensführung gibt es Veränderungen. Besonders bei der agilen Transformation ändert sich die Rolle insofern, als dass diese Führungskräfte nicht mehr die zentralen Entscheider sind. Sie nehmen die Rolle eines Stakeholders ein und setzen für den Transformationsprozess ein agiles Transformationsteam (Trafo-Team) ein. Dieses Team braucht einen Product oder Transformations Owner. Idealerweise wird diese Rolle durch ein Mitglied des obersten Führungskreises besetzt, also einer Person, der die anderen Mitglieder des obersten Managements vertrauen. Diese Person verantwortet das Backlog und muss ggfs. auch Budgets z.B. für Culture Change Programme einsetzen.
Daneben muss die Rolle des Scrum Masters – in einem Transformationsteam wird diese Rolle auch häufig Transformationscoach genannt – besetzt werden. Hierbei bietet sich eine Person an, die bereits Praxiserfahrung mit der Methode hat. Daneben sollte sie ein gewisses „Standing“ haben, um auf Augenhöhe mit den Führungskräften auf allen Ebenen über Verhaltensänderungen reden zu können. Akzeptanz ist hier ein wichtiger Faktor. Last but not least wird ein „Arbeitsteam“ benötigt. Es ist sinnvoll, dieses Team mit Menschen aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen zu besetzten, die gut mit Kollegen vernetzt sind. Letztlich sollen alle Mitarbeiter des Unternehmens in die agile Transformation eingebunden werden. Es können jedoch nicht alle Mitarbeiter im Transformationsteam mitwirken. Hier gilt die Regel, wie bei anderen agilen Teams auch, dass maximal 11 Personen inklusive Product Owner und Scrum Master sein sollten, um möglichst effizient zu arbeiten.
Analog zur Produkt-Vision braucht das Transformationsteam eine Transformations-Vision. Diese beinhaltet das Leitbild, an dem sich der Transformationsprozess orientieren soll. Diese Vision wird im obersten Management definiert und es ist wichtig, dass alle Mitglieder dieser Managementebene dahinterstehen. Auf Basis dieser Vision erarbeitet der Transformations Owner das initiale Backlog. Da viele Punkte in der Transformation zu Beginn ergebnisoffen sind, d.h. niemand zum Startpunkt genau sagen kann, in welcher Ausprägung und auf welchem Weg er umgesetzt wird, besteht das initiale Backlog zu großen Teilen aus Items, die sich mit Klärungen befassen. Natürlich können aber auch ganz konkrete Items dabei sein, wie z.B. die Ausstattung der agilen Räume.
Das Transformationsteam arbeitet agil im Scrum Modus. Der Transformations Owner sowie entsprechende Ansprechpartner im Trafo-Team sind dabei stetig im Austausch mit den Kollegen in den verschiedenen Führungsebenen. Die Befindlichkeiten, die Rahmen der Transformation auftreten, sind dabei ein wichtiger Input für das Backlog. Elemente, wie zum Beispiel regelmäßige Round Table-Diskussion könnten Maßnahmen sein, die zum Abbau von Vorbehalten dienen.
Aber auch das oberste Management muss sich an die neue Rolle als Stakeholder gewöhnen. Die Entscheidungen werden durch den Transformations Owner zusammen mit dem Trafo-Team getroffen. Die Stakeholder geben dazu wertschätzendes, aber ggfs. durchaus auch kritisches Feedback im Rahmen der Reviews. Im Grunde wird dabei dieselbe Systematik zugrunde gelegt, wie bei den Scrum Teams, wo der Product Owner alle Entscheidungen zum Produkt trifft.
Wesentlicher Schlüssel für den Erfolg einer agilen Transformation im Unternehmen ist die richtige Einbindung der Führungskräfte eines Unternehmens in unterschiedlichen Rollen und die Verankerung der Veränderung in der Organisation. Nur so schaffen Sie nachhaltigen Erfolg. Aus diesem Grund ist es notwendig, sie so früh wie möglich auf diese Aufgaben vorzubereiten und ihr Commitment zur Unterstützung des Wandels zu gewinnen.
Ihr Nutzen
- Schaffen Sie Rahmenbedingungen, um “echte” Agilität in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.
- Führungskräfte nehmen eine neue Rolle an und unterstützen die Agilität bestmöglich.
- Hemmnisse, die die bisherige Aufbauorganisation der Agilität entgegensetzt, werden beseitigt.
- Ein Transformationsteam stärkt die Akzeptanz des Veränderungsprozess und nimmt alle Beteiligten mit.