Agile Erfahrungen sammeln

Ein agiles Pilotteam einsetzen

Agile Methoden wie Scrum eignen sich für jedes komplexe Entwicklungsprojekt und bringen bei richtiger Umsetzung einen hohen Nutzen. Dennoch empfiehlt es sich ein Pilotprojekt so auszuwählen, dass einige wichtige Erfolgsfaktoren abgesichert sind.

• Die Teamgröße des Kernteams sollte 11 Teilnehmer nicht überschreiten.
• Alle Rollen müssen besetzt sein.
• Die Teammitglieder sollten freiwillig mitwirken.
• Das Team sollte möglichst räumlich zusammenarbeiten können.
• Die Teammitglieder sollten möglichst zu 100% in diesem Projekt arbeiten.
• Die Anzahl der Schnittstellen nach außen sollte überschaubar sein.
• Die involvierten Stakeholder sollten dem agilen Arbeiten gegenüber positiv eingestellt sein.

Eine besondere Herausforderung in der Praxis bei der Entwicklung mechatronischer Produkte ist häufig die maximale Teamgröße, da meist mehr als 11 Menschen mitwirken müssen, bis das Produkt in die Serienproduktion gehen kann. Hier gilt es, die Effizienz des Teams durch eine geeignete Zusammenstellung z.B. mit Kernteam und Extended Team sicherzustellen. Wichtig ist, dass dies selbstorganisiert erfolgt. Die Organisation über Kernteam / Extended Team geht allerdings auch nur bis zu einer gewissen Anzahl an involvierten Personen. Sollten mehr Teammitglieder einbezogen werden müssen, ist auch schon für die Pilotierung die Auswahl einer Skalierungsmethode erforderlich. Es ist allerdings ratsam die zusätzliche Komplexität, die durch eine Skalierung generiert wird, bei den ersten agilen Gehversuchen zu vermeiden.

Der agile Pilot startet immer mit ausführlichen Trainings. Dabei werden nicht nur die Teammitglieder geschult, sondern auch die Partner an den Schnittstellen und die betroffenen Führungskräfte. CO Improve hat dazu spezielle Trainingsformate entwickelt, wie zum Beispiel den LEGO-eCar-Workshop. Diese Formate haben sich bereits häufig in der Praxis bewährt und sind immer auf ausgesprochen positives Feedback der Trainingsteilnehmer gestoßen.

Sobald das Team geschult ist und zumindest in der Theorie verstanden hat, was im agilen Piloten auf sie zukommt, vereinbart es ein Working Agreement. Dieses Agreement beinhaltet banale Dinge, wie zum Beispiel wann und wo welches Event (Sprint Planung, Daily, Backlog Refinement, Review und Retrospektive) stattfindet. Daneben werden aber auch komplexere Fragen, wie die oben bereits erwähnte Herausforderung der Einbindung von mehr als 11 Teammitgliedern besprochen. Wichtig ist es für das Team, bei den Entscheidungen im Working Agreement die Erfahrung zu sammeln, dass es im Verantwortungsbereich ihres agilen Piloten komplett selbstorganisiert ist. Natürlich können und dürfen Führungskräfte, die ab jetzt Stakeholder sind, das Team beraten, aber die Entscheidungen sollten im Team – und nur dort – getroffen werden.

Ein agiles Team wird dann erfolgreich sein, wenn es sich mit seinem Produkt vollständig identifiziert und die uneingeschränkte Verantwortung dafür übernimmt. Die Weichen dazu werden im Working Agreement gestellt – spätestens hier erfährt das Team zum ersten Mal, dass es ab jetzt im „Fahrersitz sitzt“.

Nach Abschluss des Working Agreements fängt das Team mit den agilen Iterationen im Scrum - oder Kanban-Modus an. Ein häufig gemachter Fehler ist, dass man zu stark von dem idealen, in der Theorie beschriebenen Methode abweicht, weil man entweder die Einschätzung hat: „das kann man bei uns nicht machen“, oder man glaubt: „das bringt doch gar nichts“. Als Beispiel sei hierfür das Daily genannt. Teams versuchen hin und wieder dabei einzusparen und nur zwei Dailys pro Woche zu machen. Weitere Beispiele sind das Schätzen in Story Points oder das Sprint Commitment. In jedem Fall gilt das Motto: Probiere erst einmal, es so zu machen, wie es beschrieben ist.

Bei den ersten agilen Schritten werden in kurzer Zeit umfangreiche Erfahrungen gesammelt. Vieles ist neu und oft gibt es große Unsicherheiten in Bezug auf Umsetzung der Methode und Verhaltensweisen in den neuen Rollen. Daher haben viele Unternehmen erkannt, dass die Unterstützung durch einen erfahrenen agilen Coach gerade in dieser Phase von entscheidender Bedeutung ist.

Nutzen von agilem Arbeiten

Agilität ist kein Selbstzweck. Agiles Arbeiten ist nicht nur eine Methode, sondern ein unternehmensübergreifendes Framework, das helfen soll, den Markterfolg des Unternehmens zu verbessern. Die drei immer wieder in der Literatur zitierten Stellhebel sind bessere Produkte, Wertsteigerung und höhere Effizienz. Es ist allerdings schwer zu belegen, ob dieser Nutzen überhaupt und wenn ja, in welchen Ausmaß eintritt. Es werden in Praxis nie zwei Projekte mit vergleichbaren Teams einmal agil und einmal nicht agil realisiert, so dass man den Produkterfolg und den Entwicklungsaufwand vergleichen könnte.

Und gerade in der ersten Phase eines Piloten sind Verbesserungen in Effektivität und Effizienz kaum feststellbar. Als guter Frühindikator dafür, wie erfolgreich ein agiles Team sein wird, hat sich in der Praxis der Faktor herausgestellt, wie stolz das Team auf sein Baby (Produkt) ist. Dieser Faktor lässt sich bereits früh messen. Bei Einschränkungen oder Bedenken empfiehlt es sich unbedingt, den Ursachen nachzugehen und Verbesserungen einzuleiten. In der Regel spüren sie aber bald die Vorteile vom agilen Arbeiten und planen die nächsten Schritte: Der Einsatz eines agilen Transformationsteams.