Besonderheiten der agilen Entwicklung physischer Produkte

Agiles Arbeiten wird auch heute noch häufig mit der Entwicklung von Software verbunden. Das ist verständlich, weil sich viele der frei im Internet verfügbaren Unterlagen und Informationen Agilität im Umfeld von Programmierung behandeln. Auch das Agile Manifest bezog sich im Ursprung auf die Software-Erstellung. Die Wurzeln von Agilität liegen aber in der Entwicklung von physischen Produkten, weil auch dort mit Agilität signifikante Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können. Allerdings muss man ein paar wichtige Aspekte berücksichtigen, wenn man mechatronische Produkte agil entwickeln möchte. Wer versucht, die Spielregeln, die bei der Entwicklung von Software gelten, in gleicher Form anzuwenden, wird nicht den vollen Nutzen erreichen oder gar scheitern. Wir von CO Improve wissen auf was es ankommt und wollen hier die wesentlichen Unterschiede kurz beschreiben.

Ein kleiner Ausflug in die Historie

Wenn man Informationen zur Geschichte des agilen Arbeitens sucht, stößt man meist auch auf Kelly Johnson, einen Konstrukteur des amerikanischen Rüstungsunternehmens Lockheed Martin. Der erhielt 1943 den unmöglich erscheinenden Auftrag, einen neuen Kampfjet in 180 Tagen zu entwickeln. Natürlich gab es damals noch keinen Scrum-Guide, aber in einer groben Zusammenfassung lässt sich durchaus die Schlussfolgerung ziehen, dass das Ergebnis den P80 in 143 Tagen fertiggestellt zu haben, im Wesentlichen auf die Anwendung der heute als Agile Prinzipien bekannten Regeln bzw. Rahmenbedingungen zurückführen lies.

Die Arbeitsweise basierte dabei auch nicht auf wissenschaftlichen Forschungsergebnissen, sondern mehr auf die praktische Erfahrung, unter welchen Rahmenbedingungen Menschen in komplexen Projekten erfolgreich zusammenarbeiten. Dass dabei eine hohe Kundenorientierung, Selbstorganisation in Verbindung mit räumlich enger Zusammenarbeit, der Fokus auf Mehrwert und eine kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund standen, war daher keine spezifische Erkenntnis für dieses Projekt, sondern sind Aspekte, die für jede Art von Entwicklung entscheidende Erfolgsfaktoren sind.

Sowohl der Scrum Guide als auch das Agile Manifest setzen im Grundsatz genau auf diesen Prinzipien auf. Allerdings wurden sie durch die Situation um die Jahrtausendwende eher durch SW-Entwickler getrieben und mit Blick auf das Umfeld der Softwareerstellung formuliert. Auch dort galten und gelten die gleichen Erfolgsfaktoren. Allerdings steckt wie bei so vielem der Teufel im Detail, wenn es an die praktische Umsetzung geht.
Auf die wichtigsten Unterschiede, möchten wir im Folgenden eingehen.

Alle Unterschiede im Überblick

Teamgröße und -organisation

Durch die arbeitsteilige Organisation in Unternehmen, die mechatronische Produkte herstellen, ergeben sich besondere Herausforderungen für die Bildung von Scrum Teams.

Das Minimum Viable Product (MVP)

Bei physischen Produkten ist es nicht möglich, nach jedem Sprint ein funktionierendes Produkt mit Teilfunktionen zu schaffen. Trotzdem soll die Prämisse, möglichst kurzzyklisch Feedback von Stakeholdern zum Entwicklungsstand zu bekommen, beibehalten werden. Dies erfordert eine spezielle Herangehensweise.

Das Backlog

Ein gutes Produktbacklog ist in jedem Fall ein wichtiger Erfolgsfaktor für ein gutes Produkt. Aber bei mechatronischen Produkten kann nicht eine Funktion nach der anderen entwickelt werden. Die vernetzte, komplexe Arbeitsorganisation bei der Produktentwicklung muss zusätzlich im Backlog abgebildet werden.

Agil und PEP

Auch agiles Arbeiten erfordert einen Produktentwicklungsprozess. Dieser Prozess darf aber die selbstorganisierten Teams nicht einschränken, sondern muss als wertvolle Orientierungshilfe zum Einsatz kommen.

Etappenplanung

Bei der Entwicklung mechatronischer Produkte reicht es nicht Sprint für Sprint zu planen. Zu jedem Zeitpunkt muss das Team das Gesamtprodukt und den angestrebten Termin im Auge behalten. Dazu müssen Backlogarbeit und Sprintplanung in einer speziellen Form umgesetzt werden.

Schnittstelle zwischen agiler und nicht agiler Organisation

Unternehmen, die physische Produkte entwickeln und produzieren, lassen sich nicht vollständig agil organisieren. Daher wird es immer eine Schnittstelle zwischen agilen und nicht agilen Bereichen geben, die auf die Bedürfnisse, die von beiden Seiten an die Zusammenarbeit entstehen, ausgelegt werden muss.

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