Stagflation - und nun?

Die Herausforderung Stagflation

Die Inflation galoppiert weltweit. Auslöser dafür war insbesondere der Ukrainekrieg mit seinen Auswirkungen - primär insbesondere auf die Energiepreise. Zeitlich folgte dieser Krieg unmittelbar auf die Pandemie-Krise, die bereits viele Unternehmen und damit die Wirtschaft insgesamt erheblich belastet hatte. Somit sind wir derzeit in einer ähnlichen Situation wie in den 70er Jahren, als der Beschluss der OPEC, weniger Öl zu fördern, zu explodierenden Preisen und zu einer Wirtschaftskrise führte. Bei einer Stagflation trifft also eine Inflation auf eine Stagnation der Wirtschaft.

Da es dagegen kein wirtschaftspolitisches Rezept gibt, bekämpfen die Zentralbanken primär die Inflation, um ihrer originären Aufgabe, für Preisstabilität zu sorgen, nachzukommen. In Laufe des letzten Jahres hat die EZB bereits zehnmal die Zinsen angehoben und die Maßnahmen zeigen auch Wirkung. Aber ob damit die auch die gefürchtete Lohn-Preis-Spirale durchbrochen ist, bleibt abzuwarten. Selbst wenn das gelingt, müssen sich die Unternehmen auf eine längere Phase des schwachen Wachstums einstellen, da die Prognosen für die kommenden zwei Jahre bestenfalls bei 1,x liegen.

Aber wo liegen die Stellhebel, mit denen man sich am besten vorbereitet?

Ausarbeitung der Kompetenzstrategie

Dieser Schritt ist eine Ergänzung zur sonst üblichen Strategiearbeit, der aber häufig nicht explizit durchgeführt wird. Wenn man das obere Management auf die Kernkompetenzen ihres Unternehmens anspricht, dann kommen häufig schnelle, oft sehr diffuse und wenig fundierte Antworten. Eine Kernkompetenz kann nur eine solche sein, wenn sie zu einem spürbaren Wettbewerbsvorteil führt. Die Fähigkeit etwas tun zu können, seien es bestimmte Produktionsschritte oder Produktentwicklungen, sind erst Kernkompetenzen, wenn sie zu einem Markterfolg führen.

Nicht die Fähigkeit oder die Ressource, sondern die Umsetzungsstärke, die Vorteile gegenüber dem Wettbewerb bringt und letztlich Renditen erzeugt, ist eine echte (Kern)Kompetenz. Diese Kompetenzen zu ermitteln, bedeutet durchaus einiges an Aufwand. Der lohnt sich aber. Denn wie oben geschrieben, wäre es ein fataler Fehler, Einsparungen im Gießkannen-Prinzip durchzuführen. Dagegen kann jeder Manager vermutlich gut nachvollziehen, dass es sinnvoll ist anhand der vier Kompetenzbereiche (Kern-, Schlüssel, Potenzial- und Basiskompetenz) zu entscheiden, welche Einsparungen oder vielleicht sogar Investitionen vorgenommen werden sollen.

Einsparung durch operationale Exzellenz

Effektivität und Effizienz sind die Treiber für operative Exzellenz. Wenn man die Qualität nicht als Untergröße dieser beiden Faktoren nimmt, könnte man sie als dritte Dimension ergänzen. Da sie aber selten Spielraum für gezielte Einsparungen gibt, wollen wir sie im Folgenden nicht als eigene Größe betrachten.

Operative Exzellenz kann dadurch erreicht werden, dass im ersten Schritt das Projektportfolio eng an der Unternehmensstrategie ausgerichtet wird. Dazu kann die Kompetenzstrategie eine wichtige Eingangsgröße sein. Mit klar definierten Kennzahlen, sowohl betriebswirtschaftlichen als auch strategischen, werden alle Projekte bewertet und in ein Ranking gebracht. Dann erfolgt der mutige Cut, bei dem alle Projekte unterhalb eines definierten Scores eingestellt werden. Das setzt Ressourcen frei und führt außerdem zu einer Komplexitätsreduzierung.

Im zweiten Schritt werden die Potenziale aus den Prozessen analysiert. Ziel ist es, die Prozesse schlank zu machen und konsequent am Wertstrom auszurichten. Es ist erstaunlich, wie schnell Verbesserungen erkannt und umgesetzt werden können, wenn man strukturiert und methodisch die Abläufe und deren Ressourcenbedarf analysiert. Es geht dabei nicht darum, von den Mitarbeitern einfach mehr Output zu erwarten. Entsprechende Analysen zeigen, wo nicht wertschöpfende Arbeit getan wird oder wo Arbeitsschritte getätigt werden, die an anderer Stelle kostengünstiger oder schneller erledigt werden könnten. Dabei gibt es in gut aufgestellten Unternehmen meist nicht die „Big Points“, die sofort zu großen Einsparungen kommen. Aber „Kleinvieh macht auch Mist“ – die vielen kleinen Verbesserungen erschließen in Summe durchaus ein nennenswertes Potenzial.

Im letzten Schritt wird die Organisation betrachtet. Unter der Annahme, dass einige Projekte nicht weiterverfolgt werden und Arbeitsinhalte verändert wurden, kann es sein, dass die Organisation nicht mehr optimal an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Ob agiles Arbeiten dabei eine Rolle spielt oder nicht, ist letztlich nicht relevant. Natürlich können Scrum & Co sowohl die Effizienz als auch die Effektivität verbessern. Aber auch ohne Agilität sind flache Hierarchien in Verbindung mit kurzen Entscheidungswegen anzustrebende Kenngrößen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die operationale Exzellenz fördern.

Investition in Innovation

Es mag sich fragwürdig anhören, aber in einer Phase der Rezession ist es besonders wichtig, Innovation voranzubringen. Die Gründe liegen auf der Hand. Fehlendes Marktwachstum führt immer zu hohem Preisdruck. Mit einem Programm zur Verbesserung der operationalen Exzellenz kann natürlich die Kostenposition verbessert werden, aber weil insbesondere Deutschland unter der Stagflation leidet, wird der globale Wettbewerbsdruck umso größer sein. Daher hilft nur die Flucht nach vorne – die Differenzierung vom Wettbewerb durch Innovation muss verstärkt werden.

Innovationsmanagement ist ein systematisch strukturierter Prozess auf Basis eines Trichtermodells. Viele Ideen und Konzepte müssen anfangs generiert werden, um letztlich einige wenige konkrete Vorhaben in die Produktentwicklung einfließen zu lassen. Für das Management dieses Prozesses bis zur Übergabe an die Produktentwicklung sollten dezidierte Ressourcen bereitgestellt werden. Ein Innovationsboard - besetzt u.a. mit den Leitern der Produktentwicklung und des Produktmanagements - entscheidet in den verschiedenen Phasen (vergleichbar zu den Gates im PEP), welche Ideen weiterverfolgt werden. Damit wird die Balance zwischen Kreativität bei der Ideenfindung und Realitätsnähe zur Produktentwicklung gefunden.

Die für das Managen des Prozesses erforderlichen Ressourcen werden aus der Fokussierung auf Schlüssel- und Kernkompetenzen sowie der verbesserten operativen Exzellenz abgedeckt. In Summe wird bei konsequenter Umsetzung aller Programme ein deutliches Einsparpotenzial entstehen.