Mit agil schnellere Time-to-Market in komplexen Pilotprojekten

Die Herausforderung

Während die Entwickler anderer Pilotprojekte oftmals für sich absolutes Neuland in Sachen Technologie und Produktziel betreten, schienen es bei unseren Pilotprojekten auf den ersten Blick eher nicht um die Beherrschung der Komplexität zu gehen. Vielmehr sollten Wege zur signifikanten Kürzung der Time-to-Market gefunden werden. Und dennoch zeigte sich bei der Erörterung der Projekteignung, dass sie alle gute Gründe hatten, es mit einem agilen Ansatz zu versuchen:

Ein Teil der Projekte hatte batterie-elektrische Antriebe oder die Umstellung weiterer Komponenten von elektro-hydraulisch auf vollelektrisch zum Ziel. In einem weiteren Fall stand scheinbar nur die Bearbeitung von Obsoleszenzen im Raum. Und dennoch war die Klärung der sich ergebenden Fragen alles andere als trivial und einfach. Auch sich ändernde Zuständigkeiten, knappe Ressourcen oder marktspezifische Zulassungsvoraussetzungen kamen erschwerend hinzu.

Jeder Pilot hatte seine ganz eigenen Rahmenbedingungen und Besonderheiten. Ihnen allen war jedoch gemein, dass sie eine drastische Verkürzung der Time-to-Market erreichen, Systemlieferanten oder Entwicklungsdienstleister einbinden und mit unvorhergesehenen Projektänderungen teilweise enormen Ausmaßes umgehen und darauf reagieren mussten.

Die Vorgehensweise

Nach einer Klärung der Projekteignung wurde die Zusammensetzung des Scrum-Teams inklusive der Rollenverteilung erörtert und festgelegt. Zwischen den einzelnen Piloten gab es dabei teils deutliche Unterschiede. Neben unterschiedlichen Überlegungen zur Rollenverteilung spielten auch Teamgröße und -zusammensetzung sowie die Ein- oder Anbindung von internationalen Kollegen, Systemlieferanten, Entwicklungsdienstleistern und -partnern in unterschiedlichen Konstellationen eine Rolle. Während die einen als reines Engineering-Team an den Start gingen, stellten sich andere von vorn herein interdisziplinär auf, um beispielsweise auch den Projekteinkauf mit an Bord zu haben. Genauso gab es Teams, wo Entwicklungspartner klassisch angebunden werden mussten, bis hin zu Teams, wo Entwicklungsdienstleister vor Ort wie auch remote fester Bestandteil der Scrum-Teams waren.

Zudem war allen Piloten gemein, dass die zugrunde liegenden Projekte bereits mit der Entwicklung oder deren Vorbereitung auf klassische Weise begonnen hatten. Daher entschieden wir uns für eine sukzessive Vorgehensweise mit anlassbezogener Schulung der Team-Mitglieder: Nach einem Kick-Off mit kurzer Grundlagenschulung fand eine eventbasierte Vertiefung des Trainings statt. Es folgten die Festlegung von Working Agreements, Erstellen der initialen Product Backlogs, Etappenplanungen sowie der Start des ersten Sprints. Die Etappenplanung ist dabei eine der wichtigen Adaptionen des aus der Software-Entwicklung stammenden Scrum-Frameworks, um auch die Entwicklung mechatronischer Produkte effektiv zu gestalten. Die Scrum Teams wurden über die weiteren Sprints hinweg mit Sprintwechseln und Dailys durch uns begleitet und entsprechend gecoacht.

Neben der Unterstützung einer kurzen Time-to-Market und einem deutlich verbessertem Umgang mit sich verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen wurde von den Beteiligten vor allem eine Verbesserung der Transparenz, eine bessere Zusammenarbeit verteilter Team, ein besserer Fokus auf wichtige Aufgaben und die Reduzierung von Projektrisiken als wesentliche Vorteile durch die Einführung von Scrum gesehen.

Im nächsten Schritt werden die Erfahrungen aus den Piloten reflektiert. Und es wird geklärt, wie man im Unternehmen hinsichtlich agiler Arbeitsweisen fortfahren möchte: Ergeben weitere Anwendungen und möglicherweise Skalierung von Scrum für das Unternehmen Sinn? Für welche Projekte ist es gegebenenfalls geeignet und in welchem Kontext? Auch die Rahmenbedingungen und Schritte zu einer möglichen Ausweitung gilt es zu klären.