Leistungsfähiges Projekt-Portfoliomanagement

Sie sind ein erfolgreiches und wachsendes Unternehmen. Um im Wettbewerb zu bestehen, ihre Marktbegleiter in Schach zu halten und die Kundenwünsche zu befriedigen, müssen sie immer mehr neue Produkte in kürzerer Zeit entwickeln und auf den Markt bringen. Also starten sie immer mehr neue Entwicklungsprojekte. Aber die Ausweitung ihrer personellen Entwicklungskapazitäten ist aufgrund des herrschenden Fachkräftemangels nur schwer möglich, ihre Time-to-Market verlängert sich, ihre Produktreife bei Markteinführung wird schlechter und ihre Mitarbeiter leiden unter permanenter Überlastung. Natürlich arbeiten sie kontinuierlich daran, die Effizienz ihrer Produktentstehung zu steigern. Trotzdem bleibt Ihnen nur ein Weg: Sie müssen weniger Projekte gleichzeitig durchführen. Mit einem leistungsfähigen Projekt-Portfoliomanagement lenken sie ihre Ressourcen in die richtigen Entwicklungsprojekte und verhindern gleichzeitig ein Verstopfen ihrer Pipeline.

In diesem Praxisbeispiel berichten wir von einem sehr erfolgreichen mittelständischen Unternehmen der Branche Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik. Vor einigen Jahren hat das Unternehmen - wie viele andere auch - den Weg vom Komponenten- zum Systemanbieter eingeschlagen. Damit stieg der Anteil der Software-Entwicklung, die Projektkomplexität und auch die Abhängigkeiten der Projekte untereinander.

Schon vorher haben niedrig priorisierte Entwicklungsprojekte viel zu lange gedauert. Manchmal so, dass sich die Marktanforderungen schon wieder geändert hatten. Nach einer ganzheitlichen Standort- und Potenzialbestimmung mit CO Improve wurden verschiedene Verbesserungsinitiativen zur Effizienzsteigerung gestartet. Wir durften das Unternehmen unter anderem dabei begleiten, ein leistungsfähiges Projekt-Portfoliomanagement zu konzipieren und einzuführen.

Zielsetzung und Lösungsansatz

Als Zielsetzung für diese Initiative wurden folgende Punkte vereinbart:

  • Das Erreichen des nächsten strategisch definierten Umsatz- und Renditeziels
  • Das Verbessern der Termintreue für die Projektfertigstellungstermine
  • Die Verkürzung der Time-to-Market durch eine Optimierung des Durchflusses

Der Lösungsansatz basierte auf zwei Stoßrichtungen. Zum einen sollten die strategisch und wirtschaftlich wichtigen Projekte sicher identifiziert und ausgewählt werden. Zum anderen war es erforderlich, einen Überblick zu den noch verfügbaren Ressourcen zu haben, um zumindest planerisch die Durchführbarkeit der Entwicklungsprojekte in der gewünschten Zeit sicherzustellen. Im Einzelnen brauchten wir:

  • Eine strategische Budgetallokation und -kontrolle für definierte Wertströme
  • Ein leistungsfähiges Market Intelligence und strategisches Produktmanagement
  • Transparente Kriterien zur Bewertung der strategischen Bedeutung und Profitabilität
  • Eine produktsegmentübergreifende Priorisierung
  • Ein Workload-Modell
  • Eine Multiprojektressourcenplanung mit Work-In-Progress (WIP)-Limit
  • Eine Verbesserung des bestehenden Prozesses zur Projektbewertung, -priorisierung und freigabe

Vorgehensweise

Zur Erarbeitung der konzeptionellen Lösungsansätze wurde ein interdisziplinäres Team aus Führungskräften des Unternehmens und erfahrenen Beratern von CO Improve gebildet. Beteiligt waren Vertrieb, F&E, Einkauf, Controlling, PMO und IT. Die Konzepte wurden in Untergruppen in gemeinsamen Workshops erarbeitet. Für ein schnelles und effizientes Vorankommen hat CO Improve auf die Unternehmenssituation zugeschnittene Konzeptentwürfe vorbereitet, die dann gemeinsam verarbeitet und weiterentwickelt wurden. Die Handhabbarkeit der einzelnen Lösungselemente wurde mit den Betroffenen in der Organisation an realen Beispielen verprobt und das Feedback für die finale Optimierung berücksichtigt. Erst dann erfolgte der Rollout in den jährlichen Budget- und Projektgenehmigungsprozess.

Zu Projektbeginn wurde festgelegt, dass nach der bereits vorliegenden Projektkategorisierung nur die „großen“ Projekte Gegenstand des strategischen Projekt-Portfoliomanagements sein sollten. Kleinere Projekte sollten dezentral durch die Geschäftsbereichsleiter freigegeben werden dürfen. Von den zu ermittelten Kapazitäten für die Projektressourcen wird eine Grundlast für diese kleineren Projekte reserviert und abgezogen.

Strategische Budgetallokation

Damit eine strategisch orientierte Allokation von Ressourcen für Entwicklungsprojekte möglich wurde und im Auswahlverfahren gleichzeitig nicht alle Projekte direkt miteinander konkurrieren, wurde vereinbart, die Budgetplanung erstens mit einer Aufteilung des Budgets nach Geschäftsbereichen (Produktgruppen) und zweitens mit einer Aufteilung des Budgets nach Projektarten (Vorentwicklung, Neuproduktentwicklung und Produktpflege) zu beginnen.

Die erste Vereinbarung hatte zur Folge, dass ein Teil, der bisher den Geschäftsbereichen zugeordneten Personalressourcen, in zentrale Ressourcen-Pools überführt wurde. Nur so wird zukünftig eine einfache Verschiebung der Personalressourcen bei geänderten strategischen Prioritäten möglich. Die Umsetzung wurde in der parallellaufenden Initiative „Aufbauorganisation“ realisiert.

Die Budgetaufteilung und laufende -kontrolle nach Projektarten sichert ab, dass dringende Produktpflege nicht die Neuproduktentwicklung und diese nicht die Vorentwicklung kannibalisiert. Sie wurde durch eine weitere aufbauorganisatorische Maßnahme, die Einführung eines zentralen Vorentwicklungsbereichs, unterstützt. So wird dem strategischen Innovationsanspruch des Unternehmens und der Absicherung des zukünftigen Renditeziels entsprochen.

Bewertungskriterien

Im nächsten Schritt haben wir gemeinsam ein zweistufiges Bewertungsverfahren für die Projektbewertung und -priorisierung entworfen. Die Aggregation der Bewertung findet in einem Scoring-Modell statt. Drei Kriterien werden bewertet:

  • Profitabilität
  • Strategische Bedeutung
  • Risiko

Zur Bewertung der Profitabilität wurde eine detaillierte Business Case-Vorlage erarbeitet, die für die Umsatzseite die Absatzprognosen und Preisentwicklung in den verschiedenen Märkten abbildet und für die Kostenseite die Herstellkostenentwicklung und Projekteinzelkosten in einer Deckungsbeitragsrechnung berücksichtig.

Final wird mit einem kalkulatorischen Zinsfuß abgezinst, um für jedes Projekt einen Kapitalwert berechnen und so Projekte direkt miteinander vergleichen zu können. Natürlich steht und fällt die Bewertung mit der Datenqualität. Dazu hatten wir im Lösungsansatz ein leistungsfähiges Market Intelligence und strategisches Produktmanagement vorgesehen. Auch diese Voraussetzung wurde in der parallellaufenden Initiative „Aufbauorganisation“ umgesetzt.

Die Diskussion der strategischen Bedeutung eines Projektes ist immer schwierig und erfolgt oft aus dem Bauch. Das muss auch gar nicht falsch sein. Für eine objektivierte Bestimmung der strategischen Bedeutung hat sich das Unternehmen für ein separates Scoring-Modell entschieden. Hierbei werden die Ziele der Unternehmens- und Produktstrategie explizit aufgelistet und der Beitrag eines jeden Projektes für die Umsetzung eines jeden Strategieziels bewertet. So errechnet sich ein Strategiebeitrag, der für das aggregierende Scoring-Modell verwendet werden kann.

Die Risikobewertung wird wieder aus verschiedenen Risiken aggregiert. Betrachtet werden Entwicklungsrisiken hinsichtlich der technologischen Reife und bereits erfolgten funktionalen Absicherung, Markt- und Vertriebsrisiken und Budgetrisiken.

Workload-Modell und Multiprojektressourcenplanung

Eine wesentliche Konsequenz einer Überdehnung der zur Verfügung stehenden Personalkapazitäten ist schädliches Multitasking (Eliyahu M. Goldratt: Critical Chain). Dieses Multitasking verschärft die Situation weiter. Ein Teufelskreis entsteht.

Aber Entwicklungsprojekte sind einer hohen Variabilität und unvorhersehbaren Ereignissen ausgesetzt. Das liegt einfach in der Natur der Sache. Insofern ist es wichtig, zum Zeitpunkt der Freigabe bei der Multiprojektressourcenplanung Puffer vorzuhalten und planerisch zu ermitteln, welche Projekte in der Reihenfolge ihrer Priorisierung tatsächlich gestartet werden können. Eine vollkommene planerische Optimierung der Abläufe ist illusorisch.

Auch gelingt erfahrungsgemäß die Aggregation von Einzelprojektplänen nicht oder sie ist zu aufwendig. Und oft ist zum Zeitpunkt der Projektfreigabe noch gar kein Projektteam eingesetzt, das eine Projektplanung vornehmen könnte. Zwangsläufig wird eine separate Projektressourcenplanung erforderlich, die hinreichend genau aber nicht zu aufwendig ist. Zwei Alternativen sind möglich. Der Einsatz von Standard-Workload-Modellen oder eine projektindividuelle Planung auf der Basis von Analogiebetrachtungen.

Im vorliegenden Projekt hat sich das Unternehmen wegen der großen Varianz der Projekte für eine projektindividuelle Planung entschieden. Dazu haben wir gemeinsam Projektressourcenkategorien festgelegt – im ersten Schritt 22. Eine relativ hohe Zahl. Für die zeitliche Auflösung der Ressourcenbedarfe wurde ein Monat gewählt. Die verantwortlichen Produktbereichsleiter haben die Planung verprobt und den Aufwand als akzeptabel eingeschätzt. Perspektivisch wird der Planungsaufwand weiter sinken, weil mehr Projektpläne für Analogiebetrachtungen zur Verfügung stehen werden.

Zum Zeitpunkt der Projektfreigabeentscheidung werden die zukünftig in den Geschäftsbereichen erstellten Projektplanungen in der Reihenfolge ihrer Priorität aggregiert. Sobald der definierte Puffer einer der 22 Projektressourcenkategorien angegriffen wird, kann das Projekt zunächst nicht freigegeben werden. Als Reaktionsmöglichkeit ist natürlich die Erhöhung der Kapazität an der Engpassstelle sinnvoll.

Prozess

Ein Prozess zur jährlichen Budgetplanung und Projektfreigabe mit den erforderlichen Prozessschritten und Beteiligten war bereits vorher definiert und implementiert. Somit musste er nur noch unter Berücksichtigung der neuen Bewertungs-, Priorisierungs- und Planungsmethodik angepasst werden.

Fazit

Der neue Prozess ist nun seit einigen Monaten im Einsatz, um von den erwarteten Vorteilen zu profitieren, Erfahrungen zu sammeln und die Abläufe und Methoden kontinuierlich zu verbessern. Natürlich wird sich die Auslastungssituation nicht schlagartig ändern. Schließlich wird nicht abrupt eine größere Zahl an Entwicklungsprojekten gestoppt. Auswirkungen auf die Time-to-Market werden erst mittelfristig eintreten. Dennoch sind erste Effekte bereits sichtbar:

  • Der Anspruch an die Rendite jedes einzelnen Projektes für das Erreichen des Renditeziels des Unternehmens wurde erhöht
  • Die Rendite der Projekte kann mit dem neuen Business Case-Werkzeug besser bestimmt werden
  • Das Bewusstsein zu den Zusammenhängen von schädlichem Multitasking und Projektlaufzeiten ist geschärft
  • Projekte werden von Vertriebs- und Entwicklungsverantwortlichen gemeinsam nach einheitlichen Kriterien bewertet und priorisiert
  • Projekte werden unter Berücksichtigung eines festgelegten Work-In-Progress-Limits gestartet
  • Die interdisziplinäre Ressourcenverfügbarkeit wird überprüft