Optimierung der Abteilungssteuerung durch den Einsatz agiler Arbeitsmethoden
In großen Konzernen ist die Steuerung und Orchestrierung der zahlreichen Abteilungen und Teams eine besondere Herausforderung und gar nicht selten bleiben Informationen zur Arbeitsauslastung oder Effizienz einzelner Abteilungen und Teams unscharf und wenig aussagekräftig. Zu viele Faktoren scheinen das Geschehen auf dieser operativen Ebene zu beeinflussen, so dass es nicht möglich ist hier volle Transparenz zu erreichen und die Effizienz nachhaltig zu steigern. Zudem fehlen oft Werkzeuge zur Selbstoptimierung dieser Abteilungen und Teams. Der verantwortliche Vorstand für die weltweite Entwicklung des LKW-Antriebsstrangs bei einem namhaften Fahrzeughersteller wollte diesen Zustand nicht länger hinnehmen. Deshalb wurden auf den Ebenen Bereichsleitung über Hauptabteilungs- bis zu Abteilungsleitung Kennzahlen-Boards eingeführt, die die Führungsebenen im Sinne einer gemeinsamen Ausrichtung verbanden. Im Anschluss wurde auf der Teamebene ein leistungsfähiges Shopfloor Management implementiert. Unterstützt wurde dieser Roll-out von CO Improve, der Managementberatung, die sich auf die Einführung agiler Arbeitsmethoden spezialisiert hat.
Komplexe Aufgaben und komplexe Strukturen führen nicht selten dazu, dass die Transparenz auf der Strecke bleibt. Bei diesem Fahrzeughersteller entschied man sich deshalb frühzeitig, durch Shopfloor Management für Transparenz und damit Effizienz in der Arbeit von Bereichen, Abteilungen und schließlich auch von mehr als einhundert Teams zu sorgen. Erreicht werden sollte dieses Ziel auf Team-Ebene mit Hilfe von Kanban-Boards. Die Besonderheit war, dass dieses agile Instrument in diesem Fall nicht, wie oft üblich, für das Management eines agil bearbeiteten Projektes eingesetzt, sondern zur langfristigen Steuerung von Abteilungen und Teams implementiert werden sollte.
Veränderung braucht Überzeugungskraft
Auch wenn die Einführung des neuen Shopfloor Managements top-down verlief und es insofern klare Vorgaben aus der Chef-Etage gab, war von Beginn an klar, dass die Einführung auf Team-Ebene ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit benötigen wird. Das war einer der Gründe, warum die Wahl der Verantwortlichen auf die Experten von CO Improve fiel. In der Ausschreibung und Angebotspräsentation konnten die Berater nicht nur mit Erfahrung und Fachwissen punkten, sondern vor allem auch durch ihr persönliches Auftreten und ihre soziale und kooperative Kompetenz.
Strukturiertes Konzept plus flexible Umsetzung
Nachdem diese Entscheidung gefallen war, machte sich das neue Projektteam, bestehend aus drei CO Improve Beratern und zwei internen Beratern, umgehend an die Arbeit. Zunächst entwickelten sie gemeinsam eine Standardvorgehensweise zur Einführung der Kanban-Boards in den Teams. Als nächstes galt es die Führungskräfte der Hauptabteilungen und Abteilungen ins Boot zu holen. Denn es war klar, dass die Einführung ohne ihre Unterstützung nicht zu bewältigen sein würde. Auch hier setzten die CO Improve Experten vor allem auf Überzeugungsarbeit, was bedeutete, die Vorbehalte und Bedenken der Führungskräfte ernst zu nehmen und bei der Implementierung zu berücksichtigen.
Roll-out mit Geduld und Fingerspitzengefühl
Das Ziel, mehr als 100 Teams in vier Wellen von je zwei Monaten auf die neue Arbeitsmethode umzustellen, war durchaus ambitioniert. Um die Bereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, sich auf die neue Art der Arbeitsorganisation umzustellen, setzte das Beraterteam darauf, zunächst das Problembewusstsein zu schärfen. Auf entsprechende Nachfragen zeigte sich schnell, dass es in den meisten Teams durchaus Entwicklungsfelder gab: So wussten zum Beispiel Team-Mitglieder nicht immer genau, was heute ansteht und welche Prioritäten die Aufgaben haben. Oder sie bemerkten, dass Dinge nicht optimal laufen, konnten aber nicht erklären warum. Auch ein hohes Stress-Level und Verzögerungen, die von anderen verursacht werden, wurden als Probleme genannt. Und schnell setzten sich viele Teams in den Vorgesprächen positive Ziele, wie mehr voneinander zu lernen, um auch mal für einen anderen einspringen zu können oder mehr Eigenverantwortung und Problemlösungen im Team zu leben.
Auf dieser Basis konnten die Berater die Vorteile, die die neuen Boards für das Team bedeuten, anschaulich darstellen und so die Motivation, sich damit zu beschäftigen, deutlich erhöhen. Denn mithilfe von Kanban-Boards kann jedes Team-Mitglied jederzeit sehen, welche Aufgaben erledigt werden müssen und auch wer für was zuständig ist. Typische Kanban-Elemente wie beispielsweise die regelmäßigen 15-minütigen Stand-ups, in denen ein Team zusammenkommt, um die eigenen Fortschritte gemeinsam auf dem Board transparent zu machen oder Schwierigkeiten zu identifizieren, wurden an den Bedarf der einzelnen Teams angepasst. Dabei ergaben sich Zyklen zwischen zweimal täglich und alle zwei Tage. Entscheidend war, dass die Teambesprechungen für die Beteiligten tatsächlich spannend sind, weil seit dem letzten Meeting sichtbare Fortschritte erreicht wurden.
Schulungen schaffen die Grundlage
Die eigentliche Kanban-Schulung der Teams inklusive eines ersten Entwurfs des teamindividuellen Kanban-Boards war in der Regel in drei Stunden erledigt, da die Kanban-Methode ein sehr leicht zu verstehendes Verfahren ist. Als schwieriger erwies es sich für viele Mitarbeiter, die Größe der einzelnen Arbeitspakete realistisch einzuschätzen und so die richtige Anzahl von Aufgaben zu übernehmen. Dies ist entscheidend, denn Multitasking und ein Überladen der Teams mit Aufgaben sind bei Kanban verboten. Ziel dieser agilen Methode ist es, mit dem so genannten “Work-in-Progress-Limit" (WIP-Limit) die theoretische Auslastung des Teams bei ca. 70 Prozent der Verfügbarkeit zu deckeln. So können Verstopfungen im Workflow und unnötige Warteschlagen bei der Aufgabenbearbeitung vermieden werden.
Die Wirksamkeit dieser Vorgehensweise ist wissenschaftlich nachgewiesen. Allerdings widerspricht das der traditionellen Sicht vieler Führungskräfte, dass ein Team mehr Ergebnis liefert, wenn man nur genügend Druck, also mehr Aufgaben in das Team einsteuert.
Auch der Umgang mit Problemen und Abweichungen musste zu Beginn trainiert werden. In den meisten Teams entwickelte sich, unterstützt durch regelmäßige Verbesserungs-Workshops, sogenannten Retrospektiven, sehr schnell eine sehr gute Kommunikations- und Kooperationskultur, in der Lösungsideen untereinander ausgetauscht wurden. Umdenken mussten auch die Teamleiter. Als Schnittstelle zu anderen Teams und internen Kunden lag es in ihrer Verantwortung, alle benötigten Information und Voraussetzungen zum Lösen einer Aufgabe bereitzustellen, bevor ein Job auf dem Board erscheint. In speziellen Teamleiter-Meetings gelang es, die interdisziplinäre Zusammenarbeit erheblich effizienter und reibungsloser zu gestalten.
Transparenz und Haptik
Im Sinne der Zielsetzungen hatte das Beraterteam auch die Aufgabe, die Führungseben regelmäßig, detailliert und anschaulich über die Fortschritte bei der Einführung zu informieren. Dazu dienten unter anderem ein zweiteiliges Self-Assessment (Teamsicht und Beratersicht) zur Umsetzungsintensität und Wirksamkeit der Boards und regelmäßige Vorort-Termine mit den Führungskräften. Erfreulicherweise nahmen die allermeisten Teams die Methode motiviert an, so dass sie sehr schnell gelebt und umgesetzt wurde. Ein Grund dafür war auch der Einsatz physischer Kanban-Boards, die in fast jedem Team installiert wurden. Obwohl es entsprechende digitale Instrumente gibt, setzten sich vor allem die erfahrenen CO Improve Berater in den meisten Fällen für die haptische Lösung ein. Und tatsächlich scheint das physische Übernehmen einer Aufgabe, indem man eine Karte selbst schreibt und selbst über das Board bewegt, das Übernehmen der Verantwortung stärker im Bewusstsein zu verankern. Entsprechend intensiv werden auch die Fortschritte empfunden, wenn Aufgabenkarten in das „Fertig“-Feld gehängt werden können.
„Mission erfüllt, Termine eingehalten“ - so empfanden es die Führungskräfte und das Berater-Team schließlich, nachdem die umfangreiche Aufgabe termingerecht und wirksam umgesetzt war.