Hochleistungsorganisation für ein mittelständisches High-Tech-Unternehmen
Seit einigen Jahren dürfen wir als Trusted Advisor ein mittelständisches High-Tech-Unternehmen bei der kontinuierlichen Leistungssteigerung der Produktentstehung begleiten. Ausgangspunkt war eine ganzheitliche Bestandsaufnahme aller Potenziale in einem Smart Development Assessment. Es folgten die Einführung eines Projektportfoliomanagements, eines interdisziplinären Produktentstehungsprozesses, eines professionellen Projektmanagements und agiler Arbeitsweisen. Nun sollte mit einer Neugestaltung der Aufbauorganisation der nächste Booster zur Leistungssteigerung gezündet werden. Das Unternehmen entschied sich dabei für eine Projektorganisation. Warum diese Entscheidung getroffen wurde erfahren Sie im nachfolgenden Projektbericht.
Motivation
Im Mittelpunkt stand die Frage, ob eine Leistungssteigerung dadurch erreicht werden könnte, dass die Bedürfnisse des Unternehmens in Bezug auf mehr Kundenorientierung, Geschwindigkeit und Effizienz mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden.
Aus den verschiedenen grundsätzliche Organisationsalternativen kristallisierte sich schnell die Projektorganisation als zielführende Organisationsform heraus. Sie kombiniert Elemente moderner agiler Aufbauorganisationen mit der hier noch gewollten klassischen Projektdurchführung.
Bedürfnisse der Mitarbeiter
Wissensarbeiter gelten heute als grundsätzlich intrinsisch motiviert. Diese intrinsische Motivation kann ein Unternehmen entfalten, indem es die richtigen Rahmenbedingungen schafft und Führungskräfte Ihre Mitarbeiter mit einem Catalyst Leadership Style führen: Die genannten Faktoren sind: Sinnhaftigkeit (Purpose), Automomie (Autonomy) und Perfektion (Mastery). Das Unternehmen hat in den Gesprächen mit Mitarbeitern und Bewerbern zusätzlich den Faktor Einfachheit der Organisationsstruktur herausgearbeitet. „Die Mitarbeiter haben schlichtweg die Nase voll von komplexen mehrdimensionalen Matrixorganisationen“.
Die Projektorganisation
Diesen Bedürfnissen sollte die neue Organisation gerecht werden. Als primäres Strukturierungsmerkmal wurde das Projekt gewählt. Entwickler arbeiten nunmal fast ausnahmslos in Projekten. Die sich daraus ergebende Grundstruktur sieht eine flache Hierarchie mit Business Units und interdisziplinären Projektteams vor. Die Business Unit Manager haben so alle wichtigen Fachfunktionen für den Vertrieb, die Gestaltung der Produktstrategie sowie die Priorisierung und Durchführung interdisziplinärer Projekte einschließlich aller Entwickler an Board.
Die etwa 200 Entwickler wurden bis auf wenige zentrale Dienstleistungsfunktionen vollständig den Business Units und innerhalb der Business Units dauerhaft Projektteams zugeordnet. Zusätzlich wurden Experten eingeführt, die die Projektteams bedarfsbezogen unterstützen.
Einklang von Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnissen
Wie erfüllt die neue Organisation nun die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Sinnhaftigkeit, Autonomie, Perfektion und Einfachheit?
Sinnhaftigkeit: Durch die dauerhafte Zuordnung zu einer Business Unit, in diesem Fall einer Branche, steigt die Identifikation der Mitarbeiter mit den Kunden und deren Anforderungen. Entwickler verstehen deutlich besser welche Herausforderungen und Problemstellungen seine/ihre Entwicklungsleistung beim jeweiligen Kunden löst.
Autonomie: Die Entwickler-Teams wurden so zusammengestellt, dass sie Ihre Aufgaben weitgehend ohne Hilfe anderer Teams umsetzen können. Gleichzeitig wurde eine Rollenerwartung für die Entwickler erarbeitet, die einerseits auf Leistungsbereitschaft andererseits aber deutlich mehr auf eigenverantwortliches und selbstorganisiertes Arbeiten setzt. Die in der Organisation verankerten und teamübergreifend arbeitenden Experten sollen von den Mitarbeitern nur dann eingeschaltet werden, wenn sie fachlich erkennbar an ihre Grenzen stoßen.
Perfektion: Die Projektteams werden dauerhaft aufbauorganisatorisch verankert. Sie bleiben also zusammen, spielen sich ein, lernen voneinander und erhöhen so automatisch kontinuierlich ihre Effizienz und Leistungsfähigkeit. Zusätzlich wurde darauf geachtet, dass Mitarbeiter auch auf persönlicher Ebene harmonieren.
Für die Steigerung der Innovationsleistung und fachlichen Expertise werden ausgewiesene Experten eingesetzt. Für eine Fachdomäne wird es genau einen Experten geben. Sie können zukünftig in einer parallelen Expertenlaufbahn auf ohne disziplinarische Verantwortung für Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung erfahren. Die Experten werden virtuelle Gilden (Communities of Practice) organisieren, um Wissensaufbau und Perfektion in den Fachdomänen zu steigern.
Einfachheit: Insbesondere Bewerber aus größeren Unternehmen hatten Ihre Unzufriedenheit mit mehrdimensionalen Matrixorganisationen geäußert. Hier sah das Unternehmen eine Chance sich positiv zu differenzieren und so die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Tatsächlich fallen für den einzelnen Entwickler zukünftig die disziplinarische und die projektbezogene Berichtslinie zusammen. Der Technische Projektleiter, der in der Praxis direkt und am intensivsten mit dem/der Entwickler*in zusammenarbeitet ist nun auch sein/ihr Disziplinarvorgesetzter mit vielen Vorteilen bei der Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterentwicklungsplanung, Urlaubsplanung usw. Die fachliche Berichtslinie wurden deutlich abgeschwächt. Die fachliche Abstimmung findet zukünftig kollegial mit den Experten und in den selbstorganisierten Gilden statt.
Vorgehensweise
Wir bei CO Improve haben in 25 Jahren Beratungserfahrung in vielen Organisationsprojekten ein Vorgehensmodell entwickelt und validiert. Dabei setzen wir auf ein intensives Veränderungsmanagement. Wir machen Betroffene zu Beteiligten und Beteiligte zu Unterstützern. So erreichen wir unumkehrbar gute Ergebnisse, die nachhaltig die Leistungsfähigkeit steigern.
Fazit und Ausblick
Mit einer Projektorganisation kann es gelingen die Ziele des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Entwickler in Einklang zu bringen und so eine Hochleistungsorganisation zu schaffen. Gleichzeitig wird eine sehr gute Ausgangssituation geschaffen, um in einem nächsten Schritt die klassische Projektarbeit auf agile Arbeitsweisen umzustellen und so die Priorisierung von Projekten zu verbessern und mit sich ändernden Anforderungen effektiver umzugehen.