Produktentstehung neu gedacht
– weltweit, crossfunktional und konsequent aus Projektsicht

Unser Kunde – einer der weltweit führenden Anbieter von Flurförderzeugen, Lagertechnik und Automatisierungslösungen – verfügte über einen etablierten Produktentstehungsprozess (PEP), der zu Projektstart rund sechs Jahre alt war. In dieser Zeit hatte sich viel verändert: Die Prozesslandschaft war weiterentwickelt worden, neue digitale Technologien rückten in den Fokus, die Anforderungen an Geschwindigkeit und Transparenz stiegen. Gleichzeitig hatte sich die Organisation internationalisiert und professionalisiert – u. a. durch die Integration von Unternehmen die alle Dimensionen der Intralogistik abdecken.

Die Herausforderungen waren vielfältig:

• Die Time-to-Market musste signifikant reduziert werden.
• Unterschiedliche PEP-Logiken für Maschinen- und Anlagenentwicklung erschwerten die Zusammenarbeit.
• Fachbereiche arbeiteten oft in getrennten Bahnen – echte crossfunktionale Projektarbeit war die Ausnahme.
• Die Verantwortung in Projekten war häufig diffus – trotz klarer Abläufe.

Die zentrale Frage war: Wie kann ein zukunftsfähiger PEP aussehen, der sowohl global funktioniert als auch den realen Anforderungen im Tagesgeschäft gerecht wird?

Unser Ansatz

Wir starteten mit einer fundierten Analyse – gemeinsam mit den Fachbereichen. In SIPOC-Workshops machten wir die bestehenden Abläufe, Schnittstellen und Reibungsverluste sichtbar. Dabei wurde schnell klar: Der neue PEP muss mehr sein als ein überarbeiteter Prozess. Er muss ein neues Mindset fördern – mit echter Projektverantwortung, integrierter Planung und einem klaren Fokus auf Ergebnisse.

1. Strukturelle Neugestaltung:

• Auflösung der klassischen Bereichsbahnen und Umstellung auf crossfunktionale Wertströme, z. B. die Teilebeschaffung als gemeinsamer Prozess von Entwicklung, Einkauf, Qualität, Logistik und Produktion.
• Integration der Perspektiven aus Maschinen- und Anlagenentwicklung in einem konsistenten Modell.

2. Konkreter werden, Klarheit schaffen:

• Deliverables wurden nicht mehr über Tätigkeiten („Plan erstellt“) definiert, sondern über deren Wirkung und Relevanz im Projekt („kritischer Pfad verstanden, Maßnahmen aufgesetzt“).
• Jedes Arbeitsergebnis erhielt klare Akzeptanzkriterien und eine definierte Verantwortlichkeit.

3. Integrierte Projektplanung und Arbeiten mit Prämissen:

• Die klassische Planung wurde abgelöst durch ein gemeinsames, teamübergreifendes Vorgehen mit Prämissen.
• Risiken wurden nicht mehr als „Berichtspflicht“ gesehen, sondern als Ausgangspunkt für aktive Steuerung.
• Eine zentrale Neuerung war die Einführung regelmäßiger Terminklausuren, in denen Projektteams gemeinsam Planungen, Prämissen und Fortschritt reflektieren.

Dazu kam ein maßgeschneidertes Tailoring-Konzept: Je nach Produkt-, Markt- und Projektrisiko wurde der PEP angepasst – so viel wie nötig, so schlank wie möglich.

Der neue PEP wurde nicht am Reißbrett implementiert. Er wurde gemeinsam mit Kunden-Teams entwickelt, pilotiert und kontinuierlich verbessert – an echten Projekten, mit realen Herausforderungen. Piloten fanden an den wichtigsten Entwicklungsstandorten statt: in Deutschland, Frankreich, Italien und China.

Trainings und Change-Maßnahmen:

• Mehrtägige Schulungen für alle Rollen, die methodische Tiefe mit aktiver Anwendung kombinierten
• Begleitendes Coaching von Projektleitern und Entscheidungsgremien
• Integration in die bestehende Toolwelt
• Schulungsvideos und Roadshows zur nachhaltigen Verankerung

Ein besonders prägender Moment:

In einer Rollenschulung unterstützte eine Linienführungskraft aktiv die Teilnehmer – und erkannte im Dialog, wie sehr sich sein Führungsverhalten ändern würde, wenn er echte Projektverantwortung delegiert. Diese Szene war so authentisch, offen und unterhaltsam, dass sie zum „Running Gag“ wurde – und gleichzeitig zum Sinnbild für den Wandel.

Die Wirkung des neuen PEPs zeigte sich schnell und deutlich – sowohl in Zahlen als auch im Miteinander:

• Reduktion der Time-to-Market um 15 % – ohne Qualitätseinbußen
• Signifikant weniger SOP-Verschiebungen, weil Risiken früher erkannt und gesteuert wurden (z. B. durch Variantenreduktion im Anlauf)
• Höhere Erfolgsquote in Meilensteinentscheidungen, weil Entscheidungsgrundlagen klarer und belastbarer waren
• Motiviertere Teams, weil Verantwortung wirklich spürbar übergeben wurde
• Ausweitung auf Startups, die während der Projektlaufzeit übernommen wurden – der neue PEP war flexibel genug, auch neue Unternehmen schnell einzubinden
• Verbesserte Integration von Hardware- und Softwareentwicklung durch gemeinsame Releaseplanung

Die Zusammenarbeit mit dem Kunden war über drei Jahre hinweg intensiv, partnerschaftlich und geprägt von gegenseitigem Vertrauen. Wir wurden als Teil der Organisation wahrgenommen – nicht als externe Berater.

Was dabei besonders geschätzt wurde:

• Unser konsequenter Fokus auf lösungsorientierte Umsetzung statt Methodendogmatik
• Unsere Fähigkeit, Veränderungen anschlussfähig zu gestalten – kulturell, sprachlich, organisatorisch
• Unsere interkulturelle Kompetenz – gerade auch in den USA und China
• Und nicht zuletzt: die Sprache, die wir sprechen – klar, direkt, partnerschaftlich

Das Feeback

"Ihr macht es nicht nach Lehrbuch – ihr macht es so, dass es zu uns passt." (sinngemäße Rückmeldung vieler Kunden-Beteiligter)