Unser Kunde und das Projekt

Agile Entwicklung

Unser Kunde entwickelt innovative Satellitenantriebe und verbindet Hochleistungs-Engineering mit skalierbarer, hocheffizienter Produktion.

Produkte: elektrische Satellitenantriebssysteme auf Basis der Ionen‑Technologie

Umsatz: 20 Mio. €

Mitarbeiter: 60

Auftraggeber: CEO

Dauer: 3 Monate

Beratertage: 15

Zwei Produktfamilien, ein Ziel

Die Dynamik der Prioriätsänderungen bei gleichzeitiger Neuproduktentwicklung und Produktpflege effizient managen

Unser Kunde stand vor einer spannenden Herausforderung: Zwei Entwicklungsteams mit Mitgliedern verschiedenster Nationalitäten, jeweils verantwortlich für eine komplette Produktfamilie, sollten künftig Neuproduktentwicklung, Produktpflege und Variantenmanagement effizient bewältigen. Klassische Projektpläne stießen dabei schnell an ihre Grenzen. Die Dynamik war einfach viel zu groß. Der Lösungsansatz: ein agiles Arbeitsmodell, das sowohl Struktur als auch Flexibilität bietet. So starteten wir die agile Transformation – nicht als Experiment, sondern als bewusstes Commitment.

Der Einstieg

Zum Auftakt begleiteten wir die Einführung agiler Arbeitsweisen mit einem klar strukturierten Setup

  • Ein Agiles Grundlagentraining schuf ein gemeinsames Verständnis zu agiler Denkhaltung im Team und legt die methodische Basis.
  • Die Rollen von Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam wurden kontextgerecht definiert.
  • In einem gemeinsam entwickelten Working Agreement legten die Teams verbindliche Regeln für Zusammenarbeit, Kommunikation und Verantwortung fest.
  • Produktvisionen gaben beiden Teams klare Leitplanken – technologisch wie marktseitig.
  • Der Aufbau eines initialen Product Backlogs ermöglichte einen direkten Einstieg in die operative Arbeit.

Zwei Wochen

Ein Rhythmus für Fokus und Fortschritt

Gearbeitet wurde im zweiwöchigen Sprint-Takt, um sowohl Entwicklungsprojekte als auch Pflegeprojekte parallel steuern zu können.

Die agilen Zeremonien – Sprint Planning, Daily Stand-ups, Sprint Reviews und Retrospektiven – wurden zügig zur neuen Routine. Sie schafften nicht nur Transparenz, sondern förderten auch das gemeinsame Lernen im Team.

Besonders die Retrospektiven entwickelten sich schnell zur treibenden Kraft für kontinuierliche Verbesserung: Ob bessere Priorisierung von Pflegeaufgaben oder die Vereinfachung von Schnittstellen – die Teams identifizierten regelmäßig konkrete Maßnahmen und setzten sie direkt um.

Erkenntnisse aus der Praxis

In einem hoch dynamischen Umfeld sind kurze Sprints ideal

  • Auch in technologiegetriebenen Industrieunternehmen und für physische Produkte lässt sich Agilität wirkungsvoll verankern – wenn sie auf den konkreten Kontext zugeschnitten wird.
  • Eine zentrale Rolle spielt dabei ein kompetenter Product Owner und das Product Backlog – als dynamisches Werkzeug für Priorisierung und Abstimmung.
  • Die Arbeit in autonomen, produktverantwortlichen Teams stärkt die Identifikation und beschleunigt die Umsetzung.
  • Agilität ist kein Ziel, sondern ein Weg – und der beginnt mit einem gemeinsamen Verständnis und klaren ersten Schritten.