Innovationsmanagement

Innovationsmanagement und Vorentwicklung

Beide Elemente gehören zusammen. Ein leistungsfähiges Innovationsmanagement ohne effizienten Vorentwicklungsprozess macht ebenso wenig Sinn, wie umgekehrt. Das Ziel ist es, aus beiden Prozessen soweit vorentwickelte Technologien, Konzepte oder auch Produktbestandteile zu erhalten, dass die darauf aufbauende Produktentwicklung keinen unkalkulierten Risiken unterliegt. Denn gerade die Risiken, die aus neuen Technologien kommen, führen neben schlechter Planung oft zu Terminverschiebungen bei den Produktentwicklungsvorhaben.

Allen voran geht es aber beim Innovationsmanagement darum, gezielt und systematisch Differenzierungsmerkmale in die Produkte einzubringen. Das Spektrum für derartige Innovationen ist breit. Das Ziel kann einerseits sein, den Kunden neue Features anzubieten. Oder es geht darum, mit Innovationen denselben Funktionsumfang zu günstigeren Herstellkosten zu realisieren. Aber es ist ein offenes Geheimnis, wie schwierig es ist, neue Produktideen zu verwirklichen, die Begeisterung bei den Kunden hervorrufen. Zum Teil liegt das vermutlich auch daran, dass echte Neuerungen selten direkt aus dem Kundenbedarf abgeleitet werden können. Rückblickend gibt es viele Beispiele für heute etablierten „Neuerungen“, die bei ihrer Einführung auf viel Skepsis sogar bei den Experten gestoßen sind (der Personal Computer ist ein solches Beispiel).

Unternehmen, die ihre Marktposition mit ihrer Innovationskraft stützen wollen, brauchen daher gut geführte Prozesse für Innovationsmanagement und Vorentwicklung mit einer ausreichenden Anzahl an gut qualifizierten Ressourcen. Aber wie sieht der Prozess im Detail aus?

Trend- und Technologiescouting

Systematisches Innovationsmanagement beginnt bei einem möglichst weiten Blick in die Zukunft. Daher müssen die Innovationsmanager auf Informationsquellen zugreifen können, die sich mit Zukunfts- und Technologietrends beschäftigen. Beispiele dafür sind u.a. das Institute of future technology, Business Insider, Gardner, Forbes, die Technology Awards von Edison und Atlas oder das Zukunftsinstitut (siehe Abbildung). Aber auch die Hightech Strategie der Bundesregierung wie auch der USA oder Europäischen Union sind relevante Quellen. Der Umfang dieser Informationen ist gewaltig und daher muss das Arbeiten damit gut vorbereitet werden.

Es empfiehlt es sich ein Trendradar zu führen, mit dem die Entwicklungen im Markt und bei den Kunden betrachtet und bewertet werden. Dabei werden die Trends unterschiedlichen Themenfeldern zugeordnet, die für das Unternehmen relevant sind. Das können beispielsweise Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Individualisierung sein. Dazu werden einzelne Trends gemappt (z.B. Digital Twin oder CO2-Reduzierung) und festgelegt, ob der jeweilige Trend kurz-, mittel- oder langfristig relevant ist. Entsprechend wird er beobachtet, bedacht oder bearbeitet.

Da Innovationen maßgeblich auch durch neue Technologieangebote entstehen ist parallel ein systematisches Technologiescouting erforderlich. Dabei legt das Unternehmen relevante Technologiefelder fest und beobachtet und bewertet systematisch die neuesten Entwicklungen. Für eine prägnante Darstellung der Informationen eignen sich Technologieportfolios, die den Lebenszyklus einer Technologie abbilden und mit Normstrategien verknüpfen.

Technologieportfolio eines Technologiefeldes

Die bildliche Darstellung im Trendradar oder Technologieportfolio stellt das Ergebnis einer intensiven Diskussion zwischen mehreren Bereichen im Unternehmen dar. Unter Führung des Innovationsmanagements werden dabei üblicherweise das Produktmanagement, die Entwicklung und der Vertrieb eingebunden. Daneben könnten die Produktion und das Qualitätswesen bedarfsweise relevant sein.

Ideengenerierung und -bewertung

Neben dem Scouting geht es im Innovationsmanagement darum, Ideen zu generieren und bewerten. Dabei unterscheiden wir die ungesteuerte Ideenfindung und die gesteuerte Ideenfindung. Während bei Ersterer kontunuierlich spontan entstandene Ideen aufgenommen und bewertet werden, werden bei der gesteuerten Ideengenerierung Aufgabenstellung oder Suchfelder für die Ideengenerierung vorgegeben. Diese Form der Ideengenerierung ist ein gezielter, systematischer Prozess, der in seinem Umfang durchaus einen beträchtlichen Arbeitsumfang darstellt. Kern- und Ausgangspunkt dabei bildet das Verständnis von Kundenproblemen. Das sind einerseits Themen, über die die Kunden „sich beklagen“, weil Funktionalität bei einem Produkt fehlt oder das Produkt nicht optimal genutzt werden kann. Solche Themen können sehr gut durch Beobachtung des Kundenverhaltens und im Dialog erarbeitet werden. Daneben gibt es viele Innovationen, die aus einer vorausschauenden Idee entstehen.
In jedem Fall aber ist die intensive Kundenbeobachtung und der kontinuierliche Dialog mit ein wichtiger Faktor dafür, gute Innovationen zu finden.

Mit diesen beiden Dimensionen, einerseits den Zielbereichen und andererseits den Kompetenzfeldern für Inventionen, werden potenzielle Innovationsfelder definiert. In diesen Feldern werden Innovationen systematisch erarbeitet. In interdisziplinär besetzten Workshops werden unter Anwendung geeigneter Kreativitätstechniken Ideenansätze herausgearbeitet, die danach in einem strukturierten Prozess weiterentwickelt werden.
Um eine Vergleichbarkeit von verschiedenen Ideen untereinander zu ermöglichen, werden alle Ideen mit einem Kriterienkatalog bewertet. Anhand dieser Kriterien erhalten die Ideen ein Scoring, das als Grundlage für die Entscheidung dient, welche Idee in den Vorentwicklungsprozess eingesteuert wird.

Der Vorentwicklungsprozess

Mit einem effizienten Trend- und Technologiescouting in Verbindung mit einem kreativen Innovationsmanagement zur Ideenfindung und -bewertung, sind wichtige Grundlagen für innovative Produkte geschaffen. Aber ein wesentlicher Teil fehlt noch – der strukturierte und systematische Vorentwicklungsprozess (VEP): Dieser ist dem klassischen Produktentstehungsprozess (PEP) ähnlich. Der Zweck dieses Prozesses ist es, für neue Technologien oder Konzepte die Funktion abzusichern und Funktionsgrenzen aufzuzeigen sowie die Herstellbarkeit und die verbundenen Herstellkosten nachzuweisen. Damit kann entschieden werden, ob eine Technologie in einer neuen Produktentwicklung eingesetzt werden soll. Gleichzeitig werden Risiken eliminiert, sodass die anschließende Produkt-, Modul- oder Plattformentwicklung termingerecht durchgeführt werden kann.

Wie der PEP enthält der VEP ebenfalls Gates, anhand derer der Reifegrad der entsprechenden Entwicklung gesteuert wird. Ein interdisziplinäres Gremium, wie etwa ein Innovations-Board steuert die verschiedenen Gates entlang des Innovationsmanagements und des Vorentwicklungsprozesses. Aber auch ein agiler Vorentwicklungsprozess mit selbstgesteuerten Teams ist möglich, wobei dann die Mitglieder des Innovationsboards zu Stakeholdern werden.

Eine der großen Herausforderungen im Themenfeld Innovationsmanagement und Vorentwicklung ist es, den Spagat zwischen der notwendigen Kreativität einerseits und dem strukturierten, prozessorientierten Arbeiten andererseits zu gewährleisten. Dabei helfen eine positive Innovationskultur und ein Management, das Freiräume gibt. Daneben ist es erforderlich, Fehler zuzulassen. Denn insbesondere im Umfeld von kreativen Innovationen muss viel ausprobiert und wieder verworfen werden. Ein zu langes Festhalten an Konzepten und Ideen kann ebenso falsch sein, wie ein zu frühes Aufgeben. Hier sind Unternehmertum und Augenmaß gefragt.