12. Dezember 2018

Shopfloor-Management in agiler Vorgehensweise

SMART DEVELOPMENT NEWS 12/2018

Avatar: Markus Weck Bonetti
von Markus Weck Bonetti

„Shopfloor-Management ist doch nur mal wieder so eine Methode. Erstens ist sie nicht neu und zweitens ist sie nur ein Sammelsurium von KVP-Aktivitäten verknüpft mit der Darstellung in ein paar Zahlen.“

Denken Sie auch so? Gut, dann haben Sie Ihre Meinung und werden keinen Grund haben, hier ein wenig zu stöbern und weiter zu lesen. Dann danke ich Ihnen für die Zeit, die Sie bis hierher verwendet haben.

Oh, schön dass Sie geblieben oder wieder da sind …

Wenn wir über Entwicklung sprechen, dann geht es eben nicht nur um Software-Entwicklung oder die Entwicklung eines Produktes, sondern darüber hinaus auch um die Entwicklung von Menschen oder Organisationen. Und auch solche Aufgaben lassen sich agil gestalten.

Althergebrachte hierarchie-orientierte Strukturen fordern die Mitarbeiter auf, ihre Ideen zum Wohl des Unternehmens preis zu geben, damit andere sich damit beschäftigen können. Ein agiles Shopfloor-Management setzt hingegen darauf, die Mitarbeiter zu qualifizieren, selbständig Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu erkennen, den Mut zu haben, diese zu nennen und eigenständig zu bearbeiten.

Dazu sind allerdings ein paar Voraussetzungen notwendig:

1. Die Mitarbeiter müssen Probleme anpacken dürfen – eigentlich ist dies eine Selbstverständlichkeit in unserer auf Eigenständigkeit ausgerichteten Welt. Leider jedoch scheint es noch immer Unternehmen zu geben, die das Denken den Menschen mit dem grösseren Kopf oder der höheren Position in der Hierarchie überlassen. So muss es nicht verwundern, wenn manche Mitarbeiter morgens ihr Gehirn beim Pförtner abgeben und es abends wieder abholen, um nach Feierabend hochkreativ ihren zumeist ehrenamtlichen Arbeiten nachzugehen.

2. Die Mitarbeiter müssen aber auch Probleme anpacken können und dies darüber hinaus auch wollen. Hier sind wir tief in der Struktur der Organisation. Sind die Mitarbeiter ausgebildet, sich mit Problemen auseinander zu setzen (mal unter uns: in den ehrenamtlichen Positionen können sie es auch ...), oder sind sie als willfährige Erfüllungsgehilfen eingesetzt? Falls sie es dürfen, so ist dem weiteren Tun keine Schranke gesetzt und es bleibt also nur noch beim „Wollen“.

Ein alter Managementsatz sagt: „Wer will, findet Wege. Wer nicht will, findet Gründe.“ Es kommt also darauf an, dass den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, Wege zu finden. Das wird nicht bei jedem einzelnen Kollegen und jeder einzelnen Kollegin gelingen. Jedoch wird es in jedem Unternehmen eine Reihe von Unterstützern geben, die bereit und eifrig sind, Dinge zu verbessern.

Schliesslich ist da aber noch eine weitere Voraussetzung:

3. Die Menschen müssen sich trauen, die Dinge, die sie umtreiben, auch tatsächlich in die Hand zu nehmen.

Und exakt hier fängt die agile Arbeit an!

Kein Mensch kommt mit der festen Überzeugung zur Arbeit, den ganzen Tag nur „Mist“ zu machen. Deshalb wird auch bei nahezu jedem Mitarbeiter ein Interesse vorhanden sein, sich in seinem Bereich, also da, wo er oder sie die Arbeit macht, zu engagieren. Dazu bedarf es aber einiger Grundlagen. Es wird nicht mit einem Board oder einem wie auch immer installierten Regelmeeting getan sein.

Da ist auf der einen Seite die Veränderung der Firmenkultur, in der nicht mehr nach Schuldigen gesucht wird, wenn etwas schief geht, sondern die Suche nach Lösungen, damit ein Mangel sich nicht etabliert.

Für Führungskräfte mit Geschäfts- bzw. Produktentwicklungsverantwortung Da ist aber auf der anderen Seite auch die Notwendigkeit zur Mitarbeiterbefähigung. Wie soll ein Mitarbeiter seine Fähigkeiten erkennen, wenn er eben einfach nur Aufgaben „auf’s Auge gedrückt“ bekommt? Eine kurze Betriebsbegehung mit den Kollegen der Abteilung mit kritischem Blick auf die Abläufe wird einen enormen Fundus an Verschwendung zu Tage fördern, der zunächst für die meisten Kollegen nur schwer zu ertragen ist. Wenn es hier geschafft wird, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben entsprechend ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten und selbständig wählen, dann ist ein wichtiger Schritt zur Agilität geleistet. Der einzelne Mitarbeiter wird ein wirkliches Interesse zeigen, die Aufgabe auch zu erledigen – und eben nicht erst in weiter Zukunft.

Dies ist Grundlage für eine Kultur aus Lob und für die Antwort auf die Frage, was sonst noch verbesserungswürdig sein könnte. Daher ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Arbeit vor Ort nicht nur erstrebenswert, sondern sogar eine notwendige Forderung an all diejenigen Führungskräfte, die das gesamte Potenzial des Unternehmens ausschöpfen möchten. Wenn nämlich Führungskräfte – unerheblich ob Meister, Abteilungsleiter oder Geschäftsführer – sich auf ihre Mitarbeiter verlassen können (und in den allermeisten Fällen können sie dies), so ist der Aufwand für Kontrolle schon stark minimiert.

Und das fördert die Beweglichkeit ...

Sollten Sie, lieber Leser, diesen Artikel als erwähnenswert empfinden, so teilen sie diesen bitte. Sollten Sie meinen, das sei ja alles nur Quatsch, so lassen Sie es mich bitte wissen.

Herzliche Grüsse, Ihr Markus Weck Bonetti
(mw@co-improve.com)